A obsessão contemporânea por inovação, agilidade e design thinking expôs um paradoxo central nas organizações: exige-se que as equipes assumam riscos, experimentem e sejam criativas, enquanto as estruturas de gestão permanecem, em grande parte, enraizadas em hierarquias de comando-e-controle baseadas no medo e na previsibilidade. É nesse vácuo que o conceito de segurança psicológica, definido por Amy C. Edmondson (1999) como a crença compartilhada de que o ambiente de equipe é seguro para a assunção de riscos interpessoais, emerge não como um “soft skill”, mas como a infraestrutura cultural e cognitiva indispensável para o desempenho no século XXI.
O mecanismo fundamental da segurança psicológica opera no nível da carga cognitiva. Em ambientes de baixa segurança, os indivíduos operam sob uma constante ameaça interpessoal, engajando-se no que o sociólogo Erving Goffman (1959) chamou de “gestão de impressão” (impression management). O profissional é forçado a executar dois trabalhos simultaneamente: o seu trabalho real (resolver problemas, criar) e um segundo trabalho, cognitivamente exaustivo, de autoproteção (gerenciar como é percebido). Este “cálculo de autopreservação” dita seus comportamentos: não fazer perguntas para não parecer ignorante; não admitir erros para não parecer incompetente; não propor ideias divergentes para não parecer disruptivo; e, o mais perigoso, não apontar riscos para não parecer negativo. O silêncio organizacional torna-se a estratégia de sobrevivência dominante.
É crucial desmantelar a principal concepção errônea: segurança psicológica não é sinônimo de “conforto” ou ausência de padrões. Ambientes que são apenas “agradáveis” (alta segurança, baixa responsabilização) caem na “zona de conforto”, onde o desempenho é medíocre. O verdadeiro desempenho de ponta, como demonstra Edmondson, reside na “zona de aprendizagem” (ou “zona de alta performance”), que exige a intersecção de alta segurança psicológica com alta responsabilização e padrões elevados. É a segurança que permite que as equipes lidem com a pressão da responsabilização de forma construtiva, permitindo debates francos e feedback rigoroso, pois a crítica é direcionada ao problema, e não à pessoa.
A ausência dessa segurança é o terreno fértil para as patologias organizacionais. O groupthink (pensamento de grupo), teorizado por Irving Janis, é o resultado direto da baixa segurança psicológica, onde o desejo de conformidade do grupo supera a análise racional da realidade, levando a decisões desastrosas. Em seu extremo, a erosão total da segurança psicológica, combinada com uma liderança narcísica ou punitiva, é a condição sine qua non para a instalação do assédio moral (mobbing). O mobbing prospera justamente porque a vítima é isolada e os espectadores (bystanders) sentem-se paralisados pelo medo, sabendo que, se falarem, serão os próximos.
Conclui-se que a segurança psicológica não é um estado passivo ou um sentimento vago; é uma prática ativa, liderada e mantida pela liderança. Ela é construída através de comportamentos observáveis: líderes que admitem a própria falibilidade (modelando a vulnerabilidade), que enquadram o trabalho como um desafio de aprendizagem (e não de execução pura), e que respondem ao erro com curiosidade analítica (buscando entender o processo) em vez de punição imediata. Sem esse alicerce, todo investimento em agilidade e inovação colapsa sobre si mesmo, sufocado pelo custo cognitivo do medo.
Referências
EDMONDSON, A. C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999.
GOFFMAN, E. The presentation of self in everyday life. New York: Doubleday, 1959