CAOS 2022 promove minicurso sobre Habilidades Sociais nas organizações
24 de novembro de 2022 Karen Keller Barra de Oliveira
Mural
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O Congresso Acadêmico de Saberes em Psicologia (CAOS) de 2022, que tem como tema “Saúde Mental no Trabalho”, promoverá minicurso sobre habilidades sociais nas organizações na terça-feira, 22 de novembro, às 9h, na sala 407 do Centro Universitário Luterano de Palmas (CEULP/Ulbra).
Conduzido pela psicóloga Ester Borges de Dias Lima, formada pelo Ceulp/Ulbra em 2018 e pós-graduada em Avaliação Psicológica em 2022, o minicurso abordará questões acerca dos comportamentos que podem contribuir para melhorar a qualidade das interações sociais e resultar na promoção da saúde mental dentro das organizações.
Experiente na área, a ministrante também é graduada em Música Sacra desde 1994, já trabalhou como instrutora/treinamento de pessoas no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) de 2012 a 2018, na empresa Maqcampo/John Deere de 2019 a 2022 e atualmente é psicóloga na Psicotestes Livraria, localizada em Palmas.
A edição do CAOS deste ano ocorrerá de 21 a 26 de novembro com palestras, apresentações especiais do “Psicologia em Debate”, minicursos e mesas redondas a fim de informar e fomentar discussões que abrangem a importância da saúde mental no trabalho.
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CAOS 2022: acadêmicos participam de minicurso sobre habilidades sociais nas organizações
22 de novembro de 2022 Karen Keller Barra de Oliveira
Mural
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Os acadêmicos do curso de Psicologia do Centro Universitário Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA) participaram na manhã desta terça-feira, 22, de minicurso sobre habilidades sociais nas organizações, ministrado pela psicóloga Ester Borges de Lima Dias. O evento faz parte da programação do Congresso Acadêmico dos Saberes em Psicologia (CAOS) 2022, que ocorre de 21 a 26 de novembro na Ulbra.
O minicurso abordou sobre as diferenças entre habilidades e competências sociais, aperfeiçoamento do desempenho de habilidades nas relações interpessoais, além da importância da aquisição destas para a redução de problemas de comportamento e adoecimento e promoção de saúde mental nas organizações.
Para a ministrante, psicóloga Ester Borges de Lima Dias, o debate no âmbito educacional é importante para estabelecer relações saudáveis e produtivas. “Habilidades sociais na academia a partir da ideia de semear nas organizações é interessante porque a saúde mental nesse tempo, tanto pós-pandemia quanto nas relações interpessoais a partir da individualidade, tem na habilidade social uma via saudável de conversa, de convívio, aprender a comunicação, a empatia, o não julgamento e a trabalhar as identidades diferentes em convivência saudável. É um leque de possibilidades muito grande. O psicólogo deve sair com essa ideia dele mesmo ter em si essas habilidades para que possa dar ao cliente, à sociedade e onde for manifestar seu fazer profissional dentro dessa esfera da habilidade social”, ressalta.
Fonte: Arquivo pessoal
A acadêmica do 9º período de Psicologia, Ana Paula de Lima Silva, participa do seu último CAOS enquanto aluna e comenta sobre sobre a contribuição do workshop para sua futura atuação como psicóloga. “A minha experiência com esse minicurso foi para melhorar a minha prática e a nossa profissão é ligada ao público, então eu preciso trabalhar questões de habilidades sociais para que cada vez mais eu consiga acessar o outro, ter empatia e também saber o meu lugar de fala perante o outro”, expressa.
A edição deste ano do CAOS ocorre de 21 a 26 de novembro no Ceulp/Ulbra com diversidade de palestras, apresentações especiais do “Psicologia em Debate”, minicursos e mesas redondas a fim de informar e fomentar discussões que abrangem a importância da saúde mental no trabalho.
Ministrante
Ester Borges de Lima Dias é psicóloga formada pelo Ceulp/Ulbra em 2018 e pós-graduada em Avaliação Psicológica em 2022. Também é graduada em Música Sacra desde 1994, já trabalhou como instrutora/treinamento de pessoas no Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) de 2012 a 2018, na empresa Maqcampo/John Deere de 2019 a 2022 e atualmente é psicóloga na Psicotestes Livraria, localizada em Palmas.
A psicologia organizacional se preocupa em estudar a relação do homem com o trabalho e a sociedade, através da compreensão das práticas aplicadas as organizações. No entanto, o contexto do mundo do trabalho traz consigo aspectos que interferem na subjetividade do indivíduo, daí a importância de se compreender o significado do trabalho e sua relação com o meio social, se tornando o desafio do profissional psicólogo inserido nessa área de conhecimento (SANTOS; CALDEIRA, 2014).
O significado do trabalho na sociedade contemporânea, tem por base a ideia de associação de condição essencial para a sobrevivência do indivíduo, que historicamente passou por mudanças no mundo do trabalho, gerando uma nova forma de se adequar a ele, como o crescimento da população e da tecnologia que reflete diretamente na economia (SANTOS; CALDEIRA, 2014).
O trabalho na atualidade deve ser compreendido, observando o contexto da globalização que modifica o mundo capitalista, causando importantes mudanças nos interesses das organizações e dos trabalhadores, que interferem na qualidade de vida no trabalho. Alguns padrões são impostos que priorizam um bom desempenho e isso coloca as organizações frente ao desafio de equilibrar as questões que afetam seus interesses e dos trabalhadores (SANTOS; CALDEIRA, 2014)
No atual contexto, portanto “as organizações veem-se permanentemente obrigadas a inovar, a rever seus modos de ação e a mudar”, o que requer a abertura para adaptações relevantes no ambiente de trabalho, porém determinando objetivos estratégicos, para fins de diagnóstico e análise organizacional, que serão primordiais para traçar novos rumos de forma a assegurar o desenvolvimento da organização (CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016. p. 9).
A análise organizacional se constitui em uma ferramenta importante para identificar os problemas existentes, de forma a conhecer os elementos que interferem no bom andamento da organização. Integra o processo de diagnóstico, que se refere a uma etapa de coleta sistemática, onde a informação é melhor trabalhada, observando os componentes que a envolve, através de uma fundamentação teórica, contribuindo para a apresentação de estratégias de intervenção frente aos problemas levantados, instrumentos que fazem parte do cotidiano do profissional psicólogo (CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016, p. 10).
O olhar do psicólogo na organização é um aspecto relevante a se considerar, pois o mesmo poderá desempenhar um papel importante na análise, bem como no diagnóstico organizacional, que seria um passo seguinte a ser identificado numa organização, possibilitando revisitar uma trajetória e até mesmo propor ideias primordiais a um bom andamento de quesitos que revelam indicadores de satisfação na atuação ao qual a empresa/instituição tem como foco.
A função do psicólogo na organização estaria diretamente ancorada na área de recursos humanos que é um espaço interdisciplinar, no entanto, este “não limita sua atuação aos processos de seleção de pessoal, mas tem se responsabilizado, crescentemente, por tarefas e/ou desafios que a situação de trabalho coloca aos recursos humanos nas organizações” (BASTOS; GALVÃO-MARTINS,1990, p. 14).
De acordo com Zanelli et al (2014 p. 342) o psicólogo na organização tem sua atuação voltada para “busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados”. Isso pode ser evidenciado a partir do acesso as informações necessárias para diagnóstico organizacional, bem como a participação efetiva dos empregados nas decisões que os dizem respeito, com ênfase no fluxo da comunicação interna.
Zanelli et al (2014 p. 562) coloca que a psicologia organizacional “emerge das interações entre comportamento no trabalho e a organização”, onde o interesse perpassa pela compreensão e manejo dos “processos psicossociais” e nesse contexto a atuação do profissional psicólogo tem por fim ações que fortalecem a missão da organização, porém com foco também nos fenômenos que surgem a partir dos trabalhadores.
Portanto, o psicólogo organizacional deve estar atento ao constante desafio de equilibrar interesses da organização e as demandas dos trabalhadores, de forma a estabelecer um diálogo pautado no estudo, na pesquisa e numa intervenção capaz de fornecer subsídios que possibilite a satisfação por parte de ambos, bem como a integração que permita contextos favoráveis no universo da organização.
BASTOS, A.V.B. GALVÃO-MARTINS, A. H. C. O que pode fazer um psicólogo organizacional. Psicol. cienc. prof. vol.10 no.1 Brasília, 1990. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S1414-98931990000100005. Acesso em: 05/09/2020
CAETANO, A. MENDONÇA, H. NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional. In: MENDONÇA, H.; FERREIRA, M. C.; NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional: teoria e prática. São Paulo: Vetor, 2016. Capítulo 1 p. 9-34.
SANTOS, F. C. O., CALDEIRA, P. Psicologia Organizacional e do Trabalho na Contemporaneidade: as novas atuações do Psicólogo Organizacional. Psicologia. PT Portal dos Psicólogos ISSN 1646-6977. Disponível em: https://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0929.pdf. Acesso em: 05/09/2020.
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J.B.; BASTOS, A.V. (orgs) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014.
Antes de aprofundar no conceito estritamente organizacional de “planejamento estratégico”, bem como na dinâmica deste, convém apresentar o significado das duas palavras que compõem o termo. Conforme o dicionário Michaelis, “planejamento” diz respeito ao “ato de planejar” e à “organização de uma tarefa com a utilização de métodos apropriados. Outra definição, intrínseca ao contexto organizacional, fala em “determinação de ações para atingir as metas estipuladas por uma empresa”. Quanto ao termo “estratégico”, o mesmo dicionário o explica como “relativo à estratégia; em que há estratégia”. “Estratégia”, por sua vez, é a “arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir determinados objetivos”.
Como ponto de partida para o aprofundamento no conceito estritamente organizacional, Marciniak (2013) escreve que um planejamento estratégico é uma ferramenta que coleta o que a organização quer conseguir para cumprir sua missão e alcançar sua própria visão, ou sua imagem futura. Assim sendo, o planejamento representa o desenho e a construção do futuro para uma organização, ainda que este seja imprevisível. Então, o plano é uma aposta de futuro, o qual desenha este futuro desejável e inventa o caminho para consegui-lo. Ao falar de plano estratégico da organização, estamos referindo ao plano maestro no qual a alta direção coleta as decisões estratégicas corporativas que tem adaptado “hoje” em referência ao que fará nos próximos três anos (horizonte mais habitual do plano estratégico), visando uma organização mais competitiva que permita satisfazer as expectativas das diferentes partes interessadas. (DE VICUÑA, 2012 apud MARCINIAK, 2013).
Conforme Lumpkin e Dess (2003) apud Marciniak (2013), plano estratégico é entendido como o conjunto de análises, decisões e ações que uma organização leva a cabo para criar e manter vantagens comparativas sustentáveis a longo prazo. Bonilla (2003) apud Marciniak (2013) apresenta definição similar, considerando-o como projeto que inclui um diagnóstico da posição atual de uma entidade, a(s) estratégia(s) e organização no tempo das ações e os recursos que permitam alcançar a posição desejada. O diagnóstico no contexto organizacional é tópico importante, o qual será apresentado posteriormente neste trabalho. Para Pedrós y Guitérre (2005) apud Marciniak (2013), um plano estratégico é um documento que sintetiza a nível econômico-financeiro, estratégico e organizativo o posicionamento atual e futuro da empresa, cuja elaboração nos obrigará a levantar dúvidas acerca de nossa organização, de nossa forma de fazer as coisas e a marcarmos uma estratégia em função do nosso posicionamento atual e do desejado.
Marciniak (2013) escreve que um elemento comum nas distintas definições de autores é o conceito de um entorno, de um ambiente, ou seja, de uma série de condições alheias à organização, às quais esta deve responder. Algumas condições são negativas e ameaçadoras, outras são positivas, consistindo-se em oportunidades. Para conhecer essas condições é preciso analisar o entorno, sua quantidade de recursos, suas debilidades e pontos fortes. Além disso, a organização deve possuir a imagem de seu futuro, ou seja, sua visão, e estabelecer metas ou objetivos estratégicos básicos. O objetivo mais alto costuma ser tido como a missão. Por fim, a organização projeta como aplicar seus recursos e descreve os programas de ação a largo prazo (estratégias), que determinam os objetivos estratégicos de desenvolvimento organizacional e mostram como alcançá-los em forma de objetivos operacionais e tarefas específicas a realizar.
Um plano estratégico inevitavelmente visa uma mudança organizacional, esta, por sua vez, refere-se a alterações nas organizações advindas de intervenções planejadas cujo fim é afetar conteúdos/componentes organizacionais e gerar impactos para os resultados, a sobrevivência, eficiência, eficácia, produtividade ou sustentabilidade organizacional. (WOOD et al apud NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Faz-se importante a implementação de práticas de gestão de mudanças, tais práticas compreendem uma variedade de intervenções que, se executadas corretamente e em coerência com eventos internos e externos da organização, facilitam a promulgação de processos de mudança organizacional. Como exemplos de práticas de gestão da mudança organizacional, temos: desenvolver uma nova visão; elaborar o diagnóstico da organização; comunicar a necessidade de mudança; preparar/planejar um plano de mudança; comunicar o plano de mudança; mobilizar outros para apoiar a mudança; avaliar a implementação da mudança; e medir os resultados da mudança (RAINERI, 2009 apud NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016).
Uma das práticas anteriormente citadas representa questão importante a ser considerada antes de qualquer planejamento estratégico, trata-se do diagnóstico organizacional. Muitas vezes, os estudos sobre gestão da mudança organizacional se destinam a responder três perguntas: por que (as causas da mudança), como (o processo de mudança) e o que (o conteúdo da mudança) […] O diagnóstico organizacional deve dar respostas à primeira e à terceira questão, além de responder às seguintes: por que a organização pode ser alterada? Qual deve ser o conteúdo incluído na mudança, ou seja, o que deve ser mudado na organização? (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). “Diagnóstico organizacional pode ser interpretado como um método utilizado para a análise da organização, a fim de identificar deficiências organizacionais que possam ser neutralizadas por meio de mudança organizacional” (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Trata-se de um conceito relacionado ao conceito de “análise organizacional”. Contudo, há semelhanças bem como também diferenças entre eles.
A principal semelhança entre a análise organizacional e o diagnóstico organizacional reside no fato de que ambos os métodos estão focados na compreensão do conteúdo organizacional, ou seja, a identificação dos elementos da organização e sua natureza, bem como as relações entre eles. Ambos os métodos começam com alguns modelos organizacionais e usam as mesmas técnicas de coleta e processamento de dados. A principal diferença entre a análise organizacional e o diagnóstico organizacional é o seu objetivo. O objetivo da análise organizacional é a compreensão da organização com o propósito de sua exploração, enquanto o objetivo do diagnóstico organizacional é a compreensão da organização com o propósito de mudar e melhorar aspectos negativos (ação). Pode-se dizer que o diagnóstico organizacional é uma forma específica de análise organizacional – uma forma voltada para a realização da mudança organizacional com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016).
Tal diagnóstico é um estudo necessário para todas as organizações, ele, em essência, busca gerar eficiência na organização através da mudança. Há uma variedade de situações que requerem este método, entre as tais estão:
O crescimento da organização: Devido ao fato de que isso representa uma grande mudança, é necessário conhecer o impacto deste crescimento em todas as áreas da organização;
O atraso da organização: Enquanto algumas empresas dão enormes passos com a tecnologia, muitas outras paralisam a ponto de quase extinguirem, então, é mais do que óbvio que os problemas sejam considerados à luz de um diagnóstico organizacional.
A oferta de qualidade: Aqui cabe mencionar o contemporâneo mundo competitivo no qual se necessita uma vantagem competitiva, logo, a qualidade do que se oferece é de suma importância, visto que há uma variedade de produtos que cobrem uma mesma necessidade;
Outras situações nas quais é necessária esta ferramenta é a aparição de tecnologias de ponta que prometem maior produtividade e qualidade, a inovação que cada empresa deve decidir fazer, os problemas sociais do entorno da empresa e, por fim, a simples necessidade da empresa de conhecer-se, e o desejo de melhoras que a tornem um melhor lugar de trabalho.
O diagnóstico organizacional pode apresentar cinco perspectivas:
Perspectiva social: Onde o interesse se concentra em conhecer os efeitos gerados pela organização nos distintos subsistemas da sociedade. Busca saber como a sociedade vê a organização, em que a beneficia ou, caso contrário, em que a prejudica, e o que ela sugere;
Perspectiva executiva: Compreende a participação dos sócios, donos e diretivos da empresa, os quais se encarregam de avaliar questões como sua posição no mercado e o uso adequado de seus recursos;
Perspectiva dos departamentos: Refere-se à relação entre os diferentes departamentos da organização, sua convivência, suas contribuições ao desenvolvimento organizacional e a eficiência de cada área;
Perspectiva dos grupos informais: Cada empresa tem um certo número de empregados. Ainda que todos devem compartilhar interesses para o bem-estar da organização, há grupos que se formam de acordo com interesses mais particulares, como o gosto por algum esporte, a religião ou preferências políticas. Logo, é necessário detectar tais grupos e avaliar a facilidade de boa interação dos interesses particulares deles com os interesses da empresa;
Perspectiva individual: As expectativas que tem cada indivíduo que conforma a organização, independentemente da área ou posição que ele tenha. De igual maneira, os agentes externos à empresa como os provedores ou clientes.
A respeito do processo de mudança em si, ou da implementação das intervenções, muito pouco foi elaborado em se tratando de modelos teóricos (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Há destaque para as formulações de Kurt Lewin (1951), o qual sugeriu três fases da mudança: “Descongelamento”, que implica diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos prévios a partir da percepção de novas experiências ou informações que os desafiam, aqui percebe-se uma insatisfação ante a situação atual. “Essa fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a resistência para alterar a situação presente”. A segunda fase, “movimento”, é quando a organização alcança um novo nível, onde são desenvolvidos novos valores, atitudes, comportamentos etc. Trata-se de um processo sociocognitivo, afetivo e comportamental, para o qual é imprescindível motivação prévia das pessoas para obter nova informação que as permita ver a situação diferentemente. Finalmente, a fase do “recongelamento” é a estabilização das mudanças, as quais são integradas nos processos operacionais normais conforme a dinâmica da organização. Fase necessária para evitar retrocessos à situação prévia, durando conforme a especificidade da mudança realizada.
Em todo este processo em prol da transformação está eminente o agente de mudança, ou os agentes de mudança, devendo estes ter uma liderança voltada não apenas para os direcionamentos técnicos concernentes às funções de seus subordinados, mas também para a consideração empática e ouvinte em relação a estes como pessoas, o que influencia o sucesso ou fracasso do processo de mudança. É preciso que haja líderes que não apenas se comportem em relação às tarefas de seus trabalhadores, mas também orientados para pessoas, para a inter-relação entre eles e os outros, promovendo a comunicação e a participação individual e grupal. Para mais informações acerca dos estilos e características de liderança ideais no processo de mudança, consultar Neiva, Demo e Macambira (2016).
O discurso é prolífico, mas a prática é árdua e nem sempre o acompanha. Segundo pesquisas, mais da metade dos programas de mudança fracassa, e a maior parte desses fracassos é devida à impossibilidade de obter mudanças nas atitudes e comportamentos dos profissionais (SALLES; JR; CALDAS, 2018)
Cinco grandes obstáculos dificultam mudanças culturais. O primeiro é a resiliência da cultura existente, que pode decorrer do histórico recente de sucessos da empresa ou das características do setor. O sucesso passado não garante o sucesso futuro. Entretanto, é muito difícil mobilizar pessoas para a mudança quando não há percepção de resultados insatisfatórios ou de ameaças. Em outras situações, a fonte de resiliência está no setor. O ramo de atividade da empresa, muitas vezes, consolida comportamentos e práticas; e a mudança fora dessas normas pode não ser bem-vinda.
Ainda de acordo com Salles, JR e Caldas (2018), na lista de obstáculos está o “descompasso entre soluções padronizadas e o gigantismo de algumas organizações”. Estas contam com muitas unidades, cada unidade tendo uma distinta subcultura de comportamentos e hábitos. Quando executivos procuram aplicar princípios reducionistas, com um discurso homogeneizante, sobre as distintas unidades da empresa, pode atrair resistências e, embora haja mudança, mantêm-se comportamentos e práticas e, eventualmente, surgem atitudes cínicas. Os traços da cultura nacional também dificultam a mudança de uma organização. No caso do Brasil, há atitudes e comportamentos enraizados cuja alteração é árdua e traz frustração aos agentes de mudança. Por exemplo, o personalismo e prevalência das relações pessoais, a passiva postura de espectador, baixo nível de observância e compromisso em relação à ética, ou baixo nível de accountability, e o comportamento de vítima.
Tentar utilizar métodos e práticas implantadas por outras empresas, sobretudo as icônicas, supostamente bem-sucedidas, também engrossa a lista de obstáculos de uma mudança exitosa, afinal, cada organização tem um contexto particular, e o que deu certo para uma empresa pode não dar certo para outra. Por fim, o obstáculo representado por líderes que banalizam o impacto da cultura organizacional e a complexidade de uma mudança, supondo que uma mudança de discurso e de alguns detalhes irão interferir nas atitudes, comportamentos e valores dos funcionários, e que isso é o bastante. Resumindo, há cinco grandes obstáculos à mudança, são eles a resiliência da cultura atual, apoiada em sucessos passados ou características da área na qual a organização está situada; influência das subculturas; força de traços nacionais; atração por modelos exógenos; e a onipotência ingênua de líderes (SALLES; RJ; CALDAS, 2018).
Finalmente, convém ressaltar a necessidade de líderes que sejam cientes dos benefícios da mudança e também dos desafios que esta pode gerar. Os líderes também devem assegurar que o balanço de ganhos e perdas é positivo, promovendo a reflexão de todos na empresa acerca das dificuldades de adesão ao processo e de seu papel na mudança. Além disso, os agentes de mudança devem promover o engajamento dos outros níveis hierárquicos para que o processo se sustente em médio e longo prazo. Isso obviamente torna mais complexa a situação, visto que traz novos pontos de vista, mas não há outra forma de garantir o sucesso e a perenidade das mudanças. Como disse Maquiavel, “nada é mais difícil de executar, mais duvidoso de ter êxito ou mais perigoso de manejar do que dar início a uma nova ordem de coisas” (SALLES; JR; CALDAS, 2018).”
Dicionário Michaelis. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/>. Acesso em 23 março 2019.
MARCINIAK, Renata. ¿Qué es um plan estratégico? Disponível em: <ttps://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-plan-estrategico/>. Acesso em 23 março 2019.
NEIVA, Elaine Rabelo; DEMO, Gisela; MACAMBIRA; Mago Oliveira. Processos de mudança organizacional: diagnóstico e monitoramento da gestão. In MENDONÇA, Helenides. Análise e Diagnóstico Organizacional. Teoria e Prática. São Paulo:Vetor, 2016.
El diagnósico organizacional. Disponível em: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5e/EL_DIAGN%C3%93STICO_ORGANIZACIONAL_wikipedia.pdf>. Acesso em 25 março 2019.
Cada estágio de desenvolvimento de Erikson é marcado por um dilema social e uma tarefa a ser desenvolvida.
O artigo de Chiuzi, Peixoto e Fusari (2011) propõe um estudo comparativo entre as gerações ativas no mercado de trabalho, mais especificamente entre os 18 e 60 anos, sendo assim abrange baby boomers, geração X e Y (p.583). Frente à teoria do desenvolvimento psicossocial de Erick Erikson, os autores traçam um paralelo com as fases que cada geração está vivenciando e a realidade no mercado de trabalho, onde sua fase vai determinar o que é esperado em seu comportamento. As diferenças estão ligadas a visão de mundo, de autoridade, limites de comportamentos e valores entre outros que afetam os indivíduos diretamente e indiretamente.
“para compreender como uma geração difere da outra, é preciso que se perceba como cada uma delas forma um conjunto de crenças, valores e prioridades, ou seja, paradigmas, consequências diretas da época em que cresceram e se desenvolveram e entendê-las de um ponto de vista sociocognitivo-cultural” (CHIUZI; PEIXOTO; FUSARI, 2011, p.580)
A geração Baby Boomers se caracteriza com valores de respeito e lealdade aos direitos civis, autoridades, moralidades e pela família, pois vivenciaram contextos militares e de guerra. Estas características são carregadas para dentro do ambiente de trabalho, são trabalhadores com fortes princípios éticos, com melhores trabalhos em equipe e com respeito aos comandos e autoridades. (ABRAMS, 1970 apudCHIUZI; PEIXOTO; FUSARI, 2011, p.582) Estes buscam estabilidade financeira e segurança dentro de um emprego, optando assim por trabalhar, em sua maioria, nas empresas governamentais, não tem costume de ficar mudando de emprego.
Fonte: encurtador.com.br/adlHV
Já a geração X vivenciou crises econômicas onde seus pais se dedicaram a trabalhar mais em detrimento da subsistência da família, vivenciaram muitos divórcios devido às longas jornadas de trabalho de seus pais, por isso buscam equilibrar o trabalho e a família. Por não querer viver o mesmo tipo de vida que seus pais tiveram, buscam uma carreira de sucesso que respeite os limites de tempo, para que assim possam desfrutar de família, filhos e amigos. Logo esta geração demanda que as organizações sejam mais flexíveis com tempo e nível de exigência no trabalho. Há recorrência de troca de emprego por mais de três vezes, sendo assim as carreiras são usadas como fonte de desenvolvimento pessoal e não de compromisso com a empresa. (CONGER, 1998 apud CHIUZI; PEIXOTO; FUSARI, 2011, p.582)
Quanto aos trabalhadores da geração Y fica a característica do imediatismo aonde querem tudo no “aqui e agora”, são impacientes por promoções, não são fiéis aos projetos da empresa, preferem trabalhar de forma informal e ter contatos de trabalho mais íntimos do que hierárquicos. (SANTANA, 2008 apud CHIUZI; PEIXOTO; FUSARI, 2011, p.582).
Cada estágio de desenvolvimento de Erikson é marcado por um dilema social e uma tarefa a ser desenvolvida. Com base no que fora discorrido no artigo, sintetizei as informações no quadro abaixo onde são demonstradas as diferenças das gerações nos contextos de trabalho.
BABY
BOOMERS
X
Y
Necessidade em passar diante seus conhecimentos, tendem a reforçar a generatividade visando à sucessão de seus trabalhadores.
Anseiam por maior comedimento entre trabalho e vida familiar.
Boa autoestima e apresenta dificuldades de relacionamento com as figuras de autoridade.
Buscam gerir pessoas por consenso e são preocupados com o bem-estar, com a participação e a justiça para com sua equipe.
Institui um compromisso de trabalho e começa efetivamente a constituição de sua família, passando a dedicar seu tempo e energia ao estabelecimento de um projeto de vida mais
produtiva, centralizando a tarefa de cuidar da próxima geração.
Tendem a ser muito curiosos, o que os faz pesquisar e buscar, por conta própria, novidades.
Há possibilidade do movimento contrário por parte de alguns em função de sentirem-se ameaçados pelos subordinados mais jovens e, muitas vezes de outra geração, e com isso optam por não dividir seus conhecimentos com receio da perda hierárquica.
Em um cenário onde o sistema capitalista praticamente força os mais velhos a serem retirados do sistema produtivo e reforça a entrada de jovens a fim de manter a própria lógica.
Os jovens precisam conhecer e vivenciar situações e informações para poderem formar opiniões e conjunto de valores ao invés de simplesmente aceitar o que seus pais ou outros membros da sociedade acreditam e pregam.
Erikson (1976) atribui uma falha na expansão de interesses do ego onde o indivíduo torna-se excessivamente preocupado consigo mesmo, ou ainda, sofre uma regressão e gera um sentimento de estagnação, tédio e invalidez.
Lógica capitalista também influencia o fenômeno do conflito geracional, não somente em sua essência (da diferença psicossocial), mas também em questões periféricas tais como as motivações dos mais jovens em conflito com as motivações dos mais velhos em questões de segurança, empregabilidade e questões financeiras.
Encontram-se no estágio de Identidade vs. Confusão.
Fundamental que haja uma estimulação presente, com desafios a serem encarados, através de trabalhos criativos, atividade política ou até mesmo o simples convívio com filhos e netos, mantendo-se assim envolvidos vitalmente na sociedade.
Almejam uma carreira de sucesso, mas confiam que o empenho ao trabalho deve acatar um perímetro, demarcado pelo fato de poderem desfrutar e vivenciar o relacionamento íntimo com sua família e filhos.
Geração impaciente e pouco leal à empresa para a qual trabalha.
Quadro elaborado a partir das informações contidas nas páginas de 584 a 589 do artigo.
REFERÊNCIA
CHIUZI, Rafael Marcus; PEIXOTO, Bruna Ribeiro Gonçalves; FUSARI, Giovanna Lorenzini. Conflito de gerações nas organizações: um fenômeno social interpretado a partir da teoria de Erik Erikson. Temas em Psicologia, São Bernardo do Campo, v. 19, n. 2, p.579-590, 2011. Cuatrimestral. Disponível em: <http://www.redalyc.org/html/5137/513751438018/>. Acesso em: 28 abr. 2018.
A professora Thaís Moura Monteiro, do Curso de Psicologia do CEULP defendeu, no dia 14 de setembro, sua dissertação “Nós passamos por uns maus bocados”: análise das narrativas do trabalho dos serv(i)dores públicos federais no programa de Mestrado em Comunicação e Sociedade na Universidade Federal do Tocantins (UFT). A banca foi composta pela orientadora da pesquisa Profa. Dra. Liliam Deisy Ghizoni (UFT), Profa. Dra. Ana Magnólia Mendes (UnB), Profa. Dra. Amanda Maurício Pereira Leite (UFT), Prof. Dr. Fernando de Oliveira Vieira (UFF).
Fonte: Arquivo Pessoal
A pesquisa:
A dissertação apresenta uma análise das narrativas dos servidores de uma instituição pública federal de Palmas – TO que vivenciaram situações de assédio moral no trabalho, assim denominado por eles. O aporte teórico centra-se na Psicodinâmica do Trabalho, sendo que o método é embasado em Mendes e Araujo (2012) e Mendes (2014), o qual propõe a escuta clínica do sofrimento dos trabalhadores. Os instrumentos utilizados foram a gravação em áudio das narrativas nas sessões, o diário de campo, o quadro síntese e o memorial. Estes materiais foram submetidos à Etapa II (Análise da Psicodinâmica do Trabalho) e à Etapa III (Análise da Mobilização do Coletivo de Trabalho) da técnica da Análise Clínica do Trabalho.
A partir do uso dos dispositivos clínicos (análise da demanda, transferência e interpretação) sugeridos pelo método, foi possível compreender a realidade vivenciada pelos servidores públicos, à medida que a constituição do espaço de discussão permitiu que as práticas da organização do trabalho e dos relacionamentos interpessoais fossem (re)pensadas, fortalecendo, assim, os vínculos e os afetos do coletivo. O grupo foi composto por onze trabalhadores, dentre eles sete do sexo masculino e quatro do sexo feminino, com idade variando entre 23 e 60 anos. A partir da escuta clínica do trabalho realizada, foi possível observar que os servidores se fortaleceram diante dos impactos promovidos pelo assédio moral e reconheceram os avanços que tiveram na comunicação entre os pares da sede, legitimando a importância de constituir outro espaço público de discussão assim que a escuta clínica fosse encerrada.
Sobre os desafios, pontuaram que ainda precisam melhorar o ambiente de trabalho e o relacionamento com os servidores que trabalham no interior, pois narraram ter sido uma pena eles não poderem participar da escuta clínica, por questões de logística. Foi possível concluir que a organização do trabalho na administração pública deve considerar os trabalhadores para além daqueles que cumprem as regras, executam as funções com êxito, entre outros, mas, sobretudo, um sujeito que tem voz, desejos, afetos e criatividade.
Fonte: Arquivo Pessoal
Thaís Moura Monteiro é docente do curso de Psicologia e presidente da Comissão Própria de Avaliação (CPA) do Centro Universitário Luterano de Palmas. Mestre em Comunicação e Sociedade pela Universidade Federal do Tocantins (2018). Possui graduação em Psicologia pelo Centro Universitário Luterano de Palmas (2016) e Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela Faculdade ITOP (2017). É membro do Grupo de Pesquisa do CNPq Trabalho e Emancipação: Coletivo de Pesquisa e Extensão na Universidade Federal do Tocantins, liderado pela Professora Doutora Liliam Deisy Ghizoni. Atualmente ministra as disciplinas de Psicologia do Trabalho, Saúde Mental e Trabalho, Ética e Legislação em Psicologia, Estágio Básico II e Psicologia do Relacionamento Profissional.
