Elogios, gestos de gentileza, presentes materiais, momentos de qualidade e contato físico são modos de comunicação que expressam valorização pessoal no trabalho
O livro “As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho” de Gary Chapman e Paul White (2011) aborda o tema das Práticas Profissionais de Psicologia, com foco na Psicologia Organizacional e no Trabalho. A obra é fundamentada na teoria das “cinco linguagens do amor” de Gary Chapman, presente em seu livro “As Cinco Linguagens do Amor” (2006), adaptando-a para o ambiente corporativo. A premissa principal é que há cinco maneiras distintas de demonstrar apreço e reconhecimento aos funcionários no ambiente de trabalho: elogios, gestos de gentileza, presentes materiais, momentos de qualidade e contato físico.
Essa obra oferece insights valiosos sobre como expressar apreciação e reconhecimento de maneiras significativas para os colegas de trabalho, colaboradores e líderes.
A proposta apresentada no manual é de extrema importância para a atuação profissional em Psicologia, visto que visa incentivar um ambiente laboral saudável e eficiente por meio de uma comunicação eficaz e do reconhecimento e valorização dos funcionários. Adicionalmente, o livro discute a relevância de compreender as preferências individuais de cada colaborador em relação às maneiras de demonstrar reconhecimento, o que é uma prática recorrente na aplicação de métodos de avaliação e análise na área da psicologia.
A primeira forma de demonstrar apreço no ambiente profissional é utilizando palavras que afirmam essa valorização. Isso significa expressar reconhecimento e gratidão por meio de frases e palavras positivas, como “parabéns”, “muito obrigado” e “sua contribuição é essencial para nossa equipe” (CHAPMAN e WHITE, 2011). Essas palavras podem ser comunicadas em pessoa, por telefone ou por meio de mensagens eletrônicas, demonstrando apreço de forma autêntica e específica, evitando elogios genéricos e vazios.
A segunda forma de valorização no local de trabalho é feita por meio de gestos de serviço. Neste tipo de linguagem, a valorização é demonstrada por meio de ações que auxiliam os colaboradores em suas atividades e obrigações. Essas ações podem variar desde tarefas simples, como entregar café ou fazer cópias, até tarefas mais complexas, como ajudar a resolver um problema ou concluir um projeto. Este livro enfatiza a importância de reconhecer e valorizar esses atos de serviço porque demonstram que a organização valoriza o trabalho e os esforços de seus funcionários.
Um dos mais comuns é a conversa de qualidade, ou seja, o diálogo com empatia, no qual duas pessoas compartilham seus pensamentos, sentimentos e desejos em um contexto amigável e sem interrupções(CHAPMAN e WHITE, 2011).
A terceira linguagem de apreciação no ambiente de trabalho é a dos presentes, dando a entender que os aprecia e valoriza através de presentes materiais, como certificados de reconhecimento, prêmios e presentes. O livro destaca a importância de escolher presentes que sejam significativos e relevantes para os colaboradores. Além disso, o livro recomenda que os presentes sejam entregues em momentos especiais, como aniversários, datas comemorativas e realizações importantes.
A quarta linguagem de apreciação no ambiente de trabalho é o tempo de qualidade, cujo a valorização se dá através de atenção e atuação focada em relação aos funcionários, como atividades como almoços, reuniões individuais e atividades de equipe. É importante dedicar tempo e atenção aos colaboradores, pois isso demonstra que a organização valoriza suas contribuições e interesses.
A quinta e última linguagem é o toque físico, que envolve apreciação e valorização através de contato físico, como abraços, tapas nos ombros e apertos de mão, ressaltando sempre o respeito às preferências individuais em relação a esse tipo de contato, pois alguns podem se sentir desconfortáveis com esse tipo de expressão de apreciação (CHAPMAN e WHITE, 2011). Uma dica dada é que o contato físico seja acompanhado por palavras e ações que expressam apreciação e valorização.
O livro “As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho” também aborda a importância de criar uma cultura de apreciação e valorização no ambiente de trabalho. Essa cultura pode ser criada através de ações como a criação de programas de reconhecimento e recompensa, a promoção de comunicação aberta e honesta e a criação de um ambiente de trabalho positivo e inclusivo. Outro fator destacado é a ação de treinar os líderes e gestores em técnicas de expressão de apreciação e valorização, pois eles desempenham um papel fundamental na criação de uma cultura de apreciação e valorização no ambiente de trabalho.
O livro também aborda a importância de entender as diferenças individuais em relação às formas de expressão de apreciação. Alguns membros podem preferir uma linguagem de apreciação em particular, enquanto outros podem preferir outras linguagens. O livro recomenda que os líderes e gestores se esforcem para entender as preferências individuais de cada um para expressar apreciação e valorização de acordo com essas preferências. Isso pode ser feito através de conversas individuais, questionários de avaliação e observação que apontam essas preferências.
Nota-se a relevância de expressar apreciação e valorização de forma consistente e regular. A expressão de apreciação e valorização não deve ser uma atividade esporádica ou ocasional, mas sim uma prática regular e consistente, através de programas de reconhecimento e recompensa, reuniões individuais e atividades de equipe, e por meio de comunicação diária e frequente.
A análise das cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho sob a perspectiva das práticas profissionais de psicologia destaca a importância de reconhecer a individualidade dos funcionários, promover uma comunicação efetiva, cultivar uma cultura organizacional de valorização e apreciação, e promover o bem-estar e o engajamento dos colaboradores. Isso pode contribuir significativamente para o sucesso e o crescimento sustentável das organizações.
Ao integrar esses princípios e práticas no ambiente de trabalho, as organizações podem criar um ambiente que favoreça o crescimento e o desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto da própria empresa. Isso não apenas promove o sucesso a curto prazo, mas também contribui para um crescimento sustentável e duradouro ao longo do tempo.
Essas linguagens são fundamentais para promover um ambiente de trabalho saudável, motivador e produtivo, onde os funcionários se sintam valorizados e reconhecidos pelo seu trabalho. O livro oferece insights e orientações práticas sobre como aplicar essas linguagens no contexto empresarial para promover um clima organizacional positivo e fortalecer as relações interpessoais no trabalho.
REFERÊNCIAS
CHAPMAN, Gary. As cinco linguagens do amor. São Paulo, Mundo Cristão, 1° edição, 2006.
CHAPMAN e WHITE, Gary e Paul. As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho. São Paulo, Mundo Cristão, 2011.
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CAOS 2022 – Trabalho, Sofrimento e Autorrealização é tema de mesa redonda
20 de novembro de 2022 Polyana Labre Vaz Pacheco
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Diversas atividades ocorrerão no Congresso Acadêmico de Saberes em Psicologia – Caos 2022, que será realizado entre os dias 21 e 25/11/2022. As inscrições são realizadas pelo site https://ulbra-to.br/caos/.
O tema a ser abordado é saúde mental no trabalho, na quarta-feira dia 23 de novembro de 2022 à partir das 9:00 horas, ocorrerá no Auditório Central a mesa redonda “Trabalho, Sofrimento e Autorrealização”.
A mesa terá como mediador o Psicólogo egresso do Ceulp/Ulbra Caio Cesar Brum (CRP-23/2370) e contará com a participação do Psicólogo Me. Rafael Rodrigues de Souza e do Psicólogo Tássio de Oliveira Soares, os profissionais convidados farão suas pontuações sobre o tema abordado.
O sofrimento no trabalho, acontece de forma concomitante com a busca da autorrealização, na sociedade contemporânea vivemos um drama em relação a esse fenômeno. A sociedade se desenvolveu em torno do trabalho, ele tem função social como status social, fonte de renda e de sustento humano, a felicidade ou o sofrimento no trabalho depende de diversos fatores, pode ser definido que a autorrealização indica a realização de si próprio, podendo estar ligada a plenitude, liberdade.
O tema abordado se faz presente na atualidade, pois o trabalho está inerente à realização, assim como ao sofrimento, tema importante a ser debatido. É um tema relevante, o que torna o evento de suma importância para todos os acadêmicos e interessados.
A psicologia organizacional se preocupa em estudar a relação do homem com o trabalho e a sociedade, através da compreensão das práticas aplicadas as organizações. No entanto, o contexto do mundo do trabalho traz consigo aspectos que interferem na subjetividade do indivíduo, daí a importância de se compreender o significado do trabalho e sua relação com o meio social, se tornando o desafio do profissional psicólogo inserido nessa área de conhecimento (SANTOS; CALDEIRA, 2014).
O significado do trabalho na sociedade contemporânea, tem por base a ideia de associação de condição essencial para a sobrevivência do indivíduo, que historicamente passou por mudanças no mundo do trabalho, gerando uma nova forma de se adequar a ele, como o crescimento da população e da tecnologia que reflete diretamente na economia (SANTOS; CALDEIRA, 2014).
O trabalho na atualidade deve ser compreendido, observando o contexto da globalização que modifica o mundo capitalista, causando importantes mudanças nos interesses das organizações e dos trabalhadores, que interferem na qualidade de vida no trabalho. Alguns padrões são impostos que priorizam um bom desempenho e isso coloca as organizações frente ao desafio de equilibrar as questões que afetam seus interesses e dos trabalhadores (SANTOS; CALDEIRA, 2014)
No atual contexto, portanto “as organizações veem-se permanentemente obrigadas a inovar, a rever seus modos de ação e a mudar”, o que requer a abertura para adaptações relevantes no ambiente de trabalho, porém determinando objetivos estratégicos, para fins de diagnóstico e análise organizacional, que serão primordiais para traçar novos rumos de forma a assegurar o desenvolvimento da organização (CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016. p. 9).
A análise organizacional se constitui em uma ferramenta importante para identificar os problemas existentes, de forma a conhecer os elementos que interferem no bom andamento da organização. Integra o processo de diagnóstico, que se refere a uma etapa de coleta sistemática, onde a informação é melhor trabalhada, observando os componentes que a envolve, através de uma fundamentação teórica, contribuindo para a apresentação de estratégias de intervenção frente aos problemas levantados, instrumentos que fazem parte do cotidiano do profissional psicólogo (CAETANO; MENDONÇA; NEIVA, 2016, p. 10).
O olhar do psicólogo na organização é um aspecto relevante a se considerar, pois o mesmo poderá desempenhar um papel importante na análise, bem como no diagnóstico organizacional, que seria um passo seguinte a ser identificado numa organização, possibilitando revisitar uma trajetória e até mesmo propor ideias primordiais a um bom andamento de quesitos que revelam indicadores de satisfação na atuação ao qual a empresa/instituição tem como foco.
A função do psicólogo na organização estaria diretamente ancorada na área de recursos humanos que é um espaço interdisciplinar, no entanto, este “não limita sua atuação aos processos de seleção de pessoal, mas tem se responsabilizado, crescentemente, por tarefas e/ou desafios que a situação de trabalho coloca aos recursos humanos nas organizações” (BASTOS; GALVÃO-MARTINS,1990, p. 14).
De acordo com Zanelli et al (2014 p. 342) o psicólogo na organização tem sua atuação voltada para “busca do conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo percebidas pelos empregados”. Isso pode ser evidenciado a partir do acesso as informações necessárias para diagnóstico organizacional, bem como a participação efetiva dos empregados nas decisões que os dizem respeito, com ênfase no fluxo da comunicação interna.
Zanelli et al (2014 p. 562) coloca que a psicologia organizacional “emerge das interações entre comportamento no trabalho e a organização”, onde o interesse perpassa pela compreensão e manejo dos “processos psicossociais” e nesse contexto a atuação do profissional psicólogo tem por fim ações que fortalecem a missão da organização, porém com foco também nos fenômenos que surgem a partir dos trabalhadores.
Portanto, o psicólogo organizacional deve estar atento ao constante desafio de equilibrar interesses da organização e as demandas dos trabalhadores, de forma a estabelecer um diálogo pautado no estudo, na pesquisa e numa intervenção capaz de fornecer subsídios que possibilite a satisfação por parte de ambos, bem como a integração que permita contextos favoráveis no universo da organização.
BASTOS, A.V.B. GALVÃO-MARTINS, A. H. C. O que pode fazer um psicólogo organizacional. Psicol. cienc. prof. vol.10 no.1 Brasília, 1990. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S1414-98931990000100005. Acesso em: 05/09/2020
CAETANO, A. MENDONÇA, H. NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional. In: MENDONÇA, H.; FERREIRA, M. C.; NEIVA, E. R. Análise e diagnóstico organizacional: teoria e prática. São Paulo: Vetor, 2016. Capítulo 1 p. 9-34.
SANTOS, F. C. O., CALDEIRA, P. Psicologia Organizacional e do Trabalho na Contemporaneidade: as novas atuações do Psicólogo Organizacional. Psicologia. PT Portal dos Psicólogos ISSN 1646-6977. Disponível em: https://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0929.pdf. Acesso em: 05/09/2020.
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J.B.; BASTOS, A.V. (orgs) Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014.
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Síndrome de Burnout e o esgotamento no trabalho durante a pandemia
22 de junho de 2021 Jornal O GIRASSOL O GIRASSOL
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Como diferenciar o cansaço cotidiano de um problema mais sério?
A Síndrome de Burnout teve aumento expressivo durante a pandemia e apenas em 2019 entrou para a Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde).
O Médico Psiquiatra, Dr. Daniel Munhoz Moreira, explica que é comum confundir o cansaço rotineiro com a síndrome de Burnout e que a diferença está na intensidade em que os sintomas se apresentam no último caso:
“A Síndrome de Burnout envolve cansaço intenso, sensações de esgotamento unido a um distanciamento mental do trabalho e colegas. A pessoa se isola e tem a sensação de diminuição da eficácia no trabalho”, aponta.
O Dr. Daniel Munhoz Moreira também acrescenta que esses sintomas devem estar ligados principalmente ao trabalho, ou seja, não devem ser vivenciados em outros contextos, como é o caso do cansaço rotineiro comum.
Agravamento da síndrome diante do trabalho remoto
O especialista alerta que toda mudança gera naturalmente estresse e resistência, o que já se torna um desafio para as pessoas, junto à demanda do trabalho.
“A perda da rotina levou muitas pessoas a desenvolver o problema, ou seja, ter de ir ao local, encontrar pessoas, ter o momento para o café, almoço, a pausa para assuntos corriqueiros ou até mesmo relacionados ao trabalho”, explica.
O home office para a maioria das pessoas é compreendido como algo monótono e solitário, mas é necessário que sejam impostas regras sobre a nova rotina.
“É fundamental que as pessoas tenham horário para entrar e sair do trabalho, além disso, é preciso manter as pausas para descanso, que podem envolver diferentes atividades que trazem prazer e relaxamento como: meditação, escutar música, leitura, descontração com o animal de estimação, uma breve saída de casa, etc.”, acrescenta.
O Dr. Daniel Munhoz Moreira alerta que é importante se desligar totalmente do celular nesses momentos para experimentar de fato o relaxamento e a desconexão das pressões cotidianas do trabalho.
O que fazer quando bater a sensação de esgotamento que não passa?
O psiquiatra explica que primeiro é preciso identificar se o problema é apenas o esgotamento ou se vem acompanhado dos sintomas já mencionados anteriormente.
“Enfatizo a necessidade de inserir no dia a dia atividades prazerosas que incluem: atividade física, prática de esportes, passeio em família, assistir a filmes e séries, entre outras. Além disso, friso a importância da boa alimentação e dos cuidados com a rotina do sono, que varia de 6 a 8 horas por dia”, ressalta.
Tratamento nos casos diagnosticados como Síndrome de Burnout
O Dr. Daniel Munhoz Moreira ressalta que, quando diagnosticado o problema da síndrome de Burnout, é fundamental o tratamento junto a um profissional da área da saúde mental.
“Inicialmente o indicado é a psicoterapia, para que a pessoa consiga lidar com essas emoções relacionadas ao trabalho. Há muitas estratégias que podem auxiliar junto à psicoterapia como: acupuntura sistêmica, mindfulness e, em casos, mais graves, farmacoterapia (utilização de medicamentos)”, orienta.
O Dr. Daniel Munhoz Moreira acredita que a melhor maneira de cuidar da saúde mental é a prevenção que envolve inserir na rotina os momentos de descanso, de meditação (em que há um desligamento do que ocorre externamente) e até mesmo uma lista em que se escreva tudo aquilo pelo qual a pessoa se sente verdadeiramente grata.
“Vale lembrar que a busca por terapia não deve estar associada a um problema em si. Buscar por terapia é um passo importante para que a pessoa consiga ter um melhor entendimento sobre as suas emoções e sentimentos e para que possa mudar comportamentos disfuncionais”, conclui.
Antes de aprofundar no conceito estritamente organizacional de “planejamento estratégico”, bem como na dinâmica deste, convém apresentar o significado das duas palavras que compõem o termo. Conforme o dicionário Michaelis, “planejamento” diz respeito ao “ato de planejar” e à “organização de uma tarefa com a utilização de métodos apropriados. Outra definição, intrínseca ao contexto organizacional, fala em “determinação de ações para atingir as metas estipuladas por uma empresa”. Quanto ao termo “estratégico”, o mesmo dicionário o explica como “relativo à estratégia; em que há estratégia”. “Estratégia”, por sua vez, é a “arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa a situação ou as condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir determinados objetivos”.
Como ponto de partida para o aprofundamento no conceito estritamente organizacional, Marciniak (2013) escreve que um planejamento estratégico é uma ferramenta que coleta o que a organização quer conseguir para cumprir sua missão e alcançar sua própria visão, ou sua imagem futura. Assim sendo, o planejamento representa o desenho e a construção do futuro para uma organização, ainda que este seja imprevisível. Então, o plano é uma aposta de futuro, o qual desenha este futuro desejável e inventa o caminho para consegui-lo. Ao falar de plano estratégico da organização, estamos referindo ao plano maestro no qual a alta direção coleta as decisões estratégicas corporativas que tem adaptado “hoje” em referência ao que fará nos próximos três anos (horizonte mais habitual do plano estratégico), visando uma organização mais competitiva que permita satisfazer as expectativas das diferentes partes interessadas. (DE VICUÑA, 2012 apud MARCINIAK, 2013).
Conforme Lumpkin e Dess (2003) apud Marciniak (2013), plano estratégico é entendido como o conjunto de análises, decisões e ações que uma organização leva a cabo para criar e manter vantagens comparativas sustentáveis a longo prazo. Bonilla (2003) apud Marciniak (2013) apresenta definição similar, considerando-o como projeto que inclui um diagnóstico da posição atual de uma entidade, a(s) estratégia(s) e organização no tempo das ações e os recursos que permitam alcançar a posição desejada. O diagnóstico no contexto organizacional é tópico importante, o qual será apresentado posteriormente neste trabalho. Para Pedrós y Guitérre (2005) apud Marciniak (2013), um plano estratégico é um documento que sintetiza a nível econômico-financeiro, estratégico e organizativo o posicionamento atual e futuro da empresa, cuja elaboração nos obrigará a levantar dúvidas acerca de nossa organização, de nossa forma de fazer as coisas e a marcarmos uma estratégia em função do nosso posicionamento atual e do desejado.
Marciniak (2013) escreve que um elemento comum nas distintas definições de autores é o conceito de um entorno, de um ambiente, ou seja, de uma série de condições alheias à organização, às quais esta deve responder. Algumas condições são negativas e ameaçadoras, outras são positivas, consistindo-se em oportunidades. Para conhecer essas condições é preciso analisar o entorno, sua quantidade de recursos, suas debilidades e pontos fortes. Além disso, a organização deve possuir a imagem de seu futuro, ou seja, sua visão, e estabelecer metas ou objetivos estratégicos básicos. O objetivo mais alto costuma ser tido como a missão. Por fim, a organização projeta como aplicar seus recursos e descreve os programas de ação a largo prazo (estratégias), que determinam os objetivos estratégicos de desenvolvimento organizacional e mostram como alcançá-los em forma de objetivos operacionais e tarefas específicas a realizar.
Um plano estratégico inevitavelmente visa uma mudança organizacional, esta, por sua vez, refere-se a alterações nas organizações advindas de intervenções planejadas cujo fim é afetar conteúdos/componentes organizacionais e gerar impactos para os resultados, a sobrevivência, eficiência, eficácia, produtividade ou sustentabilidade organizacional. (WOOD et al apud NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Faz-se importante a implementação de práticas de gestão de mudanças, tais práticas compreendem uma variedade de intervenções que, se executadas corretamente e em coerência com eventos internos e externos da organização, facilitam a promulgação de processos de mudança organizacional. Como exemplos de práticas de gestão da mudança organizacional, temos: desenvolver uma nova visão; elaborar o diagnóstico da organização; comunicar a necessidade de mudança; preparar/planejar um plano de mudança; comunicar o plano de mudança; mobilizar outros para apoiar a mudança; avaliar a implementação da mudança; e medir os resultados da mudança (RAINERI, 2009 apud NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016).
Uma das práticas anteriormente citadas representa questão importante a ser considerada antes de qualquer planejamento estratégico, trata-se do diagnóstico organizacional. Muitas vezes, os estudos sobre gestão da mudança organizacional se destinam a responder três perguntas: por que (as causas da mudança), como (o processo de mudança) e o que (o conteúdo da mudança) […] O diagnóstico organizacional deve dar respostas à primeira e à terceira questão, além de responder às seguintes: por que a organização pode ser alterada? Qual deve ser o conteúdo incluído na mudança, ou seja, o que deve ser mudado na organização? (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). “Diagnóstico organizacional pode ser interpretado como um método utilizado para a análise da organização, a fim de identificar deficiências organizacionais que possam ser neutralizadas por meio de mudança organizacional” (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Trata-se de um conceito relacionado ao conceito de “análise organizacional”. Contudo, há semelhanças bem como também diferenças entre eles.
A principal semelhança entre a análise organizacional e o diagnóstico organizacional reside no fato de que ambos os métodos estão focados na compreensão do conteúdo organizacional, ou seja, a identificação dos elementos da organização e sua natureza, bem como as relações entre eles. Ambos os métodos começam com alguns modelos organizacionais e usam as mesmas técnicas de coleta e processamento de dados. A principal diferença entre a análise organizacional e o diagnóstico organizacional é o seu objetivo. O objetivo da análise organizacional é a compreensão da organização com o propósito de sua exploração, enquanto o objetivo do diagnóstico organizacional é a compreensão da organização com o propósito de mudar e melhorar aspectos negativos (ação). Pode-se dizer que o diagnóstico organizacional é uma forma específica de análise organizacional – uma forma voltada para a realização da mudança organizacional com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016).
Tal diagnóstico é um estudo necessário para todas as organizações, ele, em essência, busca gerar eficiência na organização através da mudança. Há uma variedade de situações que requerem este método, entre as tais estão:
O crescimento da organização: Devido ao fato de que isso representa uma grande mudança, é necessário conhecer o impacto deste crescimento em todas as áreas da organização;
O atraso da organização: Enquanto algumas empresas dão enormes passos com a tecnologia, muitas outras paralisam a ponto de quase extinguirem, então, é mais do que óbvio que os problemas sejam considerados à luz de um diagnóstico organizacional.
A oferta de qualidade: Aqui cabe mencionar o contemporâneo mundo competitivo no qual se necessita uma vantagem competitiva, logo, a qualidade do que se oferece é de suma importância, visto que há uma variedade de produtos que cobrem uma mesma necessidade;
Outras situações nas quais é necessária esta ferramenta é a aparição de tecnologias de ponta que prometem maior produtividade e qualidade, a inovação que cada empresa deve decidir fazer, os problemas sociais do entorno da empresa e, por fim, a simples necessidade da empresa de conhecer-se, e o desejo de melhoras que a tornem um melhor lugar de trabalho.
O diagnóstico organizacional pode apresentar cinco perspectivas:
Perspectiva social: Onde o interesse se concentra em conhecer os efeitos gerados pela organização nos distintos subsistemas da sociedade. Busca saber como a sociedade vê a organização, em que a beneficia ou, caso contrário, em que a prejudica, e o que ela sugere;
Perspectiva executiva: Compreende a participação dos sócios, donos e diretivos da empresa, os quais se encarregam de avaliar questões como sua posição no mercado e o uso adequado de seus recursos;
Perspectiva dos departamentos: Refere-se à relação entre os diferentes departamentos da organização, sua convivência, suas contribuições ao desenvolvimento organizacional e a eficiência de cada área;
Perspectiva dos grupos informais: Cada empresa tem um certo número de empregados. Ainda que todos devem compartilhar interesses para o bem-estar da organização, há grupos que se formam de acordo com interesses mais particulares, como o gosto por algum esporte, a religião ou preferências políticas. Logo, é necessário detectar tais grupos e avaliar a facilidade de boa interação dos interesses particulares deles com os interesses da empresa;
Perspectiva individual: As expectativas que tem cada indivíduo que conforma a organização, independentemente da área ou posição que ele tenha. De igual maneira, os agentes externos à empresa como os provedores ou clientes.
A respeito do processo de mudança em si, ou da implementação das intervenções, muito pouco foi elaborado em se tratando de modelos teóricos (NEIVA; DEMO; MACAMBIRA, 2016). Há destaque para as formulações de Kurt Lewin (1951), o qual sugeriu três fases da mudança: “Descongelamento”, que implica diminuição da força dos valores, atitudes ou comportamentos prévios a partir da percepção de novas experiências ou informações que os desafiam, aqui percebe-se uma insatisfação ante a situação atual. “Essa fase de descongelamento exprime, pois, a motivação para a mudança, a qual poderá estar associada a processos de ansiedade que requerem a criação de segurança psicológica como forma de reduzir a resistência para alterar a situação presente”. A segunda fase, “movimento”, é quando a organização alcança um novo nível, onde são desenvolvidos novos valores, atitudes, comportamentos etc. Trata-se de um processo sociocognitivo, afetivo e comportamental, para o qual é imprescindível motivação prévia das pessoas para obter nova informação que as permita ver a situação diferentemente. Finalmente, a fase do “recongelamento” é a estabilização das mudanças, as quais são integradas nos processos operacionais normais conforme a dinâmica da organização. Fase necessária para evitar retrocessos à situação prévia, durando conforme a especificidade da mudança realizada.
Em todo este processo em prol da transformação está eminente o agente de mudança, ou os agentes de mudança, devendo estes ter uma liderança voltada não apenas para os direcionamentos técnicos concernentes às funções de seus subordinados, mas também para a consideração empática e ouvinte em relação a estes como pessoas, o que influencia o sucesso ou fracasso do processo de mudança. É preciso que haja líderes que não apenas se comportem em relação às tarefas de seus trabalhadores, mas também orientados para pessoas, para a inter-relação entre eles e os outros, promovendo a comunicação e a participação individual e grupal. Para mais informações acerca dos estilos e características de liderança ideais no processo de mudança, consultar Neiva, Demo e Macambira (2016).
O discurso é prolífico, mas a prática é árdua e nem sempre o acompanha. Segundo pesquisas, mais da metade dos programas de mudança fracassa, e a maior parte desses fracassos é devida à impossibilidade de obter mudanças nas atitudes e comportamentos dos profissionais (SALLES; JR; CALDAS, 2018)
Cinco grandes obstáculos dificultam mudanças culturais. O primeiro é a resiliência da cultura existente, que pode decorrer do histórico recente de sucessos da empresa ou das características do setor. O sucesso passado não garante o sucesso futuro. Entretanto, é muito difícil mobilizar pessoas para a mudança quando não há percepção de resultados insatisfatórios ou de ameaças. Em outras situações, a fonte de resiliência está no setor. O ramo de atividade da empresa, muitas vezes, consolida comportamentos e práticas; e a mudança fora dessas normas pode não ser bem-vinda.
Ainda de acordo com Salles, JR e Caldas (2018), na lista de obstáculos está o “descompasso entre soluções padronizadas e o gigantismo de algumas organizações”. Estas contam com muitas unidades, cada unidade tendo uma distinta subcultura de comportamentos e hábitos. Quando executivos procuram aplicar princípios reducionistas, com um discurso homogeneizante, sobre as distintas unidades da empresa, pode atrair resistências e, embora haja mudança, mantêm-se comportamentos e práticas e, eventualmente, surgem atitudes cínicas. Os traços da cultura nacional também dificultam a mudança de uma organização. No caso do Brasil, há atitudes e comportamentos enraizados cuja alteração é árdua e traz frustração aos agentes de mudança. Por exemplo, o personalismo e prevalência das relações pessoais, a passiva postura de espectador, baixo nível de observância e compromisso em relação à ética, ou baixo nível de accountability, e o comportamento de vítima.
Tentar utilizar métodos e práticas implantadas por outras empresas, sobretudo as icônicas, supostamente bem-sucedidas, também engrossa a lista de obstáculos de uma mudança exitosa, afinal, cada organização tem um contexto particular, e o que deu certo para uma empresa pode não dar certo para outra. Por fim, o obstáculo representado por líderes que banalizam o impacto da cultura organizacional e a complexidade de uma mudança, supondo que uma mudança de discurso e de alguns detalhes irão interferir nas atitudes, comportamentos e valores dos funcionários, e que isso é o bastante. Resumindo, há cinco grandes obstáculos à mudança, são eles a resiliência da cultura atual, apoiada em sucessos passados ou características da área na qual a organização está situada; influência das subculturas; força de traços nacionais; atração por modelos exógenos; e a onipotência ingênua de líderes (SALLES; RJ; CALDAS, 2018).
Finalmente, convém ressaltar a necessidade de líderes que sejam cientes dos benefícios da mudança e também dos desafios que esta pode gerar. Os líderes também devem assegurar que o balanço de ganhos e perdas é positivo, promovendo a reflexão de todos na empresa acerca das dificuldades de adesão ao processo e de seu papel na mudança. Além disso, os agentes de mudança devem promover o engajamento dos outros níveis hierárquicos para que o processo se sustente em médio e longo prazo. Isso obviamente torna mais complexa a situação, visto que traz novos pontos de vista, mas não há outra forma de garantir o sucesso e a perenidade das mudanças. Como disse Maquiavel, “nada é mais difícil de executar, mais duvidoso de ter êxito ou mais perigoso de manejar do que dar início a uma nova ordem de coisas” (SALLES; JR; CALDAS, 2018).”
Dicionário Michaelis. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/>. Acesso em 23 março 2019.
MARCINIAK, Renata. ¿Qué es um plan estratégico? Disponível em: <ttps://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-plan-estrategico/>. Acesso em 23 março 2019.
NEIVA, Elaine Rabelo; DEMO, Gisela; MACAMBIRA; Mago Oliveira. Processos de mudança organizacional: diagnóstico e monitoramento da gestão. In MENDONÇA, Helenides. Análise e Diagnóstico Organizacional. Teoria e Prática. São Paulo:Vetor, 2016.
El diagnósico organizacional. Disponível em: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5e/EL_DIAGN%C3%93STICO_ORGANIZACIONAL_wikipedia.pdf>. Acesso em 25 março 2019.
Falar sobre inclusão nas empresas nos dias de hoje, pode parecer algo muito simples. Porém, não é algo tão fácil assim. Quando falamos sobre inclusão não falamos apenas das cotas que as empresas precisam, por lei, preencher para pessoas Portadoras de Necessidades Especiais.
Quando faço consultorias e ministro minhas aulas, questiono se a empresa possui ou não estrutura de pessoal e física também para fazê-lo. Pois, somente contratar não quer dizer que sendo feito realmente o trabalho de inclusão. É importante incluir verdadeiramente e fazer com que a sociedade, como um todo, respeite e saiba que essas pessoas são muito capazes.
Fonte: https://bit.ly/2DHvmsx
Inclusão é bonito de se falar. Mas hoje ainda é pouco falada e debatida nas empresas. Hoje, muitos profissionais ainda possuem dificuldades e estão às cegas nesta questão.
A questão de inclusão de forma verdadeira é um outro ponto que podemos e devemos começar a falar e discutir nas empresas, em congressos, em sala de aula. Em minha monografia de MBA falei sobre o ” Preconceito e o Racismo nos Processos de Recrutamento e Seleção”. Sim, isso existe e é muito triste.
Fonte: https://bit.ly/2xYcteL
Na época em que fiz este trabalho, estava acontecendo das pessoas processarem empresas por conta de não terem passado no processo seletivo. Lembro que algumas pessoas descobriram que não passaram na entrevista por conta de serem obesas, negras, homossexuais e não por uma lacuna a ser preenchida em alguma competência técnica para a vaga. Isso deve ser debatido por nós.
Assim acontece com outras situações. Uma empresa deseja uma recepcionista. Mas ela não pode pelo fato de ser negra, moradora de comunidade, ter cabelo afro. Mas será que fazem essas solicitações nas requisições de vagas? Fazem, infelizmente. Já passei por situações assim. Em que até o número da roupa da pessoa era solicitado. Felizmente, consegui mostrar que isso não era interessante no processo. E em processo algum.
Fonte: https://bit.ly/2Radzga
Quando falamos de inclusão precisamos rever nossos conceitos e nos despirmos de muitas questões. Precisamos trabalhar com Recursos Humanos. Fazer com que a empresa entenda que hoje contratamos talentos e que a marca da instituição precisa ser trabalhada de forma verdadeira para o mercado de trabalho e para seus colaboradores.
Empresa que deseja crescer, ter visibilidade, produção e colaborador satisfeito precisa entender que, hoje, vivemos em outros tempos. Essas pessoas, antes à margem da sociedade, estão ocupando espaços e devem ser respeitadas e possuem grande capacidade. Devemos sempre contextualizar, explicar a vaga, falar de forma clara. Para nosso candidato e, também, para o nosso cliente(externo ou interno).
