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Psicologia Organizacional: Ângela Rebouças atua na área há 32 anos
11 de setembro de 2018 Comportamento, Entrevista
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A psicóloga Ângela Rebouças compartilha de suas práticas profissionais e experiências no ramo a qual trabalha há 32 anos. Ela possui graduação em Psicologia pelo Centro de Ensino Unificado de Brasília, atualmente é diretora executiva da Rebouças Consultoria Empresarial Ltda, tem experiência na área de Psicologia Organizacional, com ênfase em Recrutamento e Seleção, realiza palestras, treinamentos e consultoria estratégica. A entrevista foi realizada pelas acadêmicas do curso de Psicologia do Ceulp/Ulbra, em colaboração com o (En)Cena.

(En)Cena – Conte-nos sobre sua formação acadêmica:

Ângela Rebouças – Me formei em Psicologia Clínica, em 1986, sendo assim, tenho 32 anos de atuação na área da Psicologia Organizacional. Na minha graduação tínhamos poucas matérias que focavam está área.

(En)Cena –Desde quando atua na área organizacional?

Ângela Rebouças – Desde a graduação, ou seja, já trabalhava em uma empresa e a mesma já me convidou para atuar na área.

(En)Cena – Já teve oportunidade de atuar em outras áreas da psicologia?

Ângela Rebouças – Oportunidade sim, mas sempre fiz a opção pela organizacional.

(En)Cena – O que te levou a optar por esta área da psicologia?

(En)Cena – Ângela Rebouças – O principal motivo foi o sustento da família.

Dentre as suas funções, o recrutamento e seleção é o mais lembrado pelos profissionais? Quais instrumentos utiliza para realizar este trabalho?

(En)Cena – Ângela Rebouças – Recrutamento e seleção é a maior demanda, ou seja, é o que mais aparece ou pelo menos é noticiada. Os principais instrumentos que utilizei na época em que trabalhava com estes métodos foi entrevista estruturada e testes psicológicos, dentre eles estavam o Paleógrafo, BPF, G-38. AC.

Quais outras funções desenvolve com a equipe?

(En)Cena – Ângela Rebouças – O Desenvolvimento de pessoas é o mais utilizado, no entanto na atualidade efetua o trabalho mais com os gestores ou lideranças. Acreditamos que o gestor pode interferir de forma positiva na equipe.

(En)Cena – Quais principais barreiras você encontra no seu dia a dia profissional?

Ângela Rebouças – Um dos principais entraves é a visão dos gestores, pois acham que investir na capacitação é gasto e não investimento, e às vezes perdem profissionais excelentes por não reconhecerem que há uma necessidade de investir nestes profissionais.

(En)Cena – Quantas horas semanais você se dedica a uma empresa? Possui outros empregos?

Ângela Rebouças – Na atualidade trabalho com projetos (consultoria), então dedico-me quanto tempo for necessário para a boa execução do mesmo. Não tenho outro trabalho.

(En)Cena – O que seu trabalho exige que você não aprendeu na universidade?

Ângela Rebouças – Dentre inúmeros fatores, posso elencar um que considero primordial, que é “lidar” com pessoas, ou seja, o que fazer para que as pessoas possam engajar-se no que se propuseram a fazer. Outro ponto que a faculdade não ensina é como gerir seu próprio negócio e os desafios que o mesmo oferece.

(En)Cena – O que você aconselharia aos acadêmicos que pretendem seguir essa área de atuação profissional?

Ângela Rebouças – Afirmo que quando você termina o curso, aí que você começa a aprender, devido durante a graduação você ter várias disciplinas e “aprender de tudo” e não focar em nada. Então aconselho que se deve focar em algo, ou seja, faça uma escolha em relação ao que você queira e se dedique a sua escolha. Outra sugestão é que se escolha um mentor para caminharem juntos, pois assim, o processo tende a ficar mais leve.

(En)Cena – Você considera que houve mudanças na psicologia organizacional desde a sua graduação até a atualidade?

Ângela Rebouças – Sim, na atualidade a presença do psicólogo é bem mais valorizada que anteriormente, no início da minha inserção no mercado de trabalho a atuação do psicólogo na organização era muito confundida com o trabalho de RH. Na minha opinião a área que mais evoluiu dentro da Psicologia Organizacional em especial na cidade de Palmas, foi em treinamento e desenvolvimento de pessoas, ou seja, na atualidade as empresas já estão mais dispostas a pagar por estes serviços. Outro ponto relevante é que as mesmas já estão solicitando a avaliação de desempenho com o propósito de acompanhar esses profissionais. Tudo depende do profissional e como ele se porta no mercado de trabalho.

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Recrutamento e Seleção: a internet como um novo instrumento
25 de fevereiro de 2015 Comportamento, Insight
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A psicologia organizacional vem se modificando ao longo dos tempos para ajustarem-se as demandas atuais, a seguir veremos como aconteceu o desenvolvimento da psicologia nas organizações para chegarmos às configurações contemporâneas. Segundo Pinto, Pereira e Coutinho (2007), o contexto do ambiente organizacional vem impondo uma revisão das práticas organizacionais.

O mercado de trabalho atualmente tem se mostrado demasiadamente competitivo, o que tem demandado cada vez mais que os profissionais se qualifiquem e que suas potencialidades sejam visíveis para o mundo empresarial, na atualidade oprofissional precisa ser “polivalente” (PINTO, PEREIRA, COUTINHO, 2007, p. 18).

A internet surge como uma nova estratégia nas organizações para atender as exigências empresariais, utilizando-se da web para recrutar e selecionar candidatos.

Muitas organizações descobriram que é vantajoso o uso do World Wide Web (www) para preencher seus cargos vagos. […] Muitas pessoas também descobriram que usar sua própria página na Internet proporciona maior exposição a empregadores potenciais; e, ao assumirem esse procedimento, demonstram o nível das habilidades que possuem (RECHE, s/p, 2011).

Este trabalho procura demonstrar o avanço da tecnologia da informação nos Recursos Humanos, com maior ênfase na atuação do recrutamento e seleção. O recrutamento e seleção pela internet consistem em um processo inovador, que conduzem as organizações na utilização da internet e suas ferramentas para recrutar e selecionar o candidato com rapidez, economia e garantindo a qualidade no procedimento.

Alguns autores defendem o termo E-Recrutamento para definir a utilização da web como ferramenta tecnológica útil, envolvendo banco de dados de currículos, filtro de candidatos, testes on-line e monitoramento de vagas e até mesmo entrevistas utilizando o recurso de webcam.

Contexto histórico da Psicologia Organizacional e da inserção da web como ferramenta

 

A Psicologia Organizacional possui marcos históricos para seu desenvolvimento. O primeiro deles foi a Revolução Francesa e a chegada do capitalismo na Europa, que muda a relação do homem com o trabalho.  “O sistema capitalista revolucionou as relações de trabalho, quando comparado aos modos de produção anteriores, porque transformou o próprio trabalho em mercadoria” (Bock, 2008, p. 249). Assim, Bock (2008) afirma que surgiu então o que chamamos de linha de produção, que foi idealizado por Henry Ford em sua montadora, em que a prioridade era a produção e tinha como objetivo treinar seus funcionários para tarefas previamente definidas e repetitivas, o treinamento era realizado por um psicólogo, daí o surgimento da Psicologia Industrial e dos estudos organizacionais.

Segundo a mesma autora, Wilson Taylor cria os princípios da administração moderna seguindo os ideais de Ford, que são eles: princípio do planejamento, princípio da preparação dos trabalhadores, princípio do controle e princípio da execução.

A teoria de Taylor levava em consideração os objetivos produtivos, e o ser humano era concebido como uma peça na engrenagem industrial. O aproveitamento dos princípios tayloristas para a organização dos trabalhadores na linha de montagem de produção em série ficou conhecido como o modelo Taylor-fordista (BOCK, 2008, p. 250).

A Primeira e Segunda Guerra mundial foram pontos importantes para psicologia organizacional. Segundo Wandick (s/d), a Primeira Guerra Mundial impulsionou o desenvolvimento e acarretando o reconhecimento da psicologia organizacional. Tal reconhecimento se deu pelo papel que os psicólogos desenvolveram, trabalhando com soldados, aplicação de testes de inteligência, colocação de soldados em determinados locais segundo sua capacidade física e mental. “A Primeira Guerra Mundial ajudou a psicologia organizacional a formar a profissão e dar-lha aceitação social, já a Segunda Guerra Mundial ajudou a desenvolvê-la” (Wandick, s/d, s/p.).

As grandes guerras também propiciaram uma revolta por parte dos trabalhadores que se viam no processo empresarial, porém não eram devidamente valorizados, surgem assim movimentos sindicais em busca dos direitos trabalhistas da época. Conforme Bock (2008), as greves passaram a ser a moeda de troca dos trabalhadores. A partir daí os trabalhadores começaram a buscar qualificação, até porque os maquinários usados na época possuíam uma sofisticação tecnológica que demandava conhecimento por parte dos funcionários.

Cañete (2001) defende que passamos por um processo de transição de uma visão tradicional para uma visão transformada. A visão tradicional seria a baseada nos modelos tayloristas, que supervalorizam a produtividade, ignorando o trabalhador em seu contexto biopsicossocial. Já na visão transformada, “as organizações tem como principal objetivo atender a diversos interesses e necessidades de todos os envolvidos na organização, ou seja, acionistas, funcionários, consumidores e sociedade” (CÃNETE, 2001, p. 30).

No meio corporativo a internet surge para facilitar os processos administrativos e também no âmbito da psicologia organizacional onde ela vai atuar como uma ferramenta de acesso facilitado dos candidatos a empresa e da empresa aos candidatos, no que tange os processos de recrutamento e seleção.

Surgiram sites especializados para oferecer serviços de recrutamento via web, estes sites

permitem a procura de emprego e oferta de vagas, estes estão aumentando a cada dia, hoje em dia muitas organizações criam seus próprios sites para que os candidatos conheçam melhor a organização, em termos de estrutura, oportunidades e criam email para que os candidatos possam enviar o seu currículo. Criando verdadeiros murais eletrônicos de vagas (RECHE, 2011).

Reche (2011), enfatiza que as empresas devem utilizar a internet com ética, inteligência, responsabilidade e bom senso, em vista que os candidatos só irão inserir seus dados em sites de empresas que demonstram confiabilidade, privacidade e eficiência em seu sistema de recrutamento on-line.

 

Recrutamento

Recrutamentoé o processo pelo qual a empresa divulga no mercado de trabalho oportunidades de emprego que sua empresa está disponibilizando no momento. “Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu processo seletivo” (CHIAVENATO, p.112, 2004).

Este processo pode ser efetuado de duas maneiras, a primeira diz respeito ao recrutamento interno, a qual os gestores buscam dentro da empresa pessoas que possam preencher as vagas em potenciais, os funcionários da empresas no caso serão promovidos ou transferidos para uma nova função. Já o recrutamento externo oportuniza que candidatos fora da empresa sejam contratados, neste processo as empresas podem se utilizar de vários dispositivos para auxiliarem no processo de recrutamento. Os principais métodos de recrutamento são anúncios na mídia, informações em quadros de avisos, apresentação ou indicação, agências de emprego, intercâmbio de empresas, anúncios em revistas técnicas, empresas de headhunting e sites de oferta e procura de mão-de-obra.

Neste artigo daremos ênfase aos dispositivos como agências de emprego, headhunting e sites de oferta e procura de mão-de-obra. As agências de emprego segundo Lacombe (2005), quando as empresas não dispõem de um departamento direcionado para recrutamento e seleção elas optam por contratarem uma empresa que presta serviço especializado de recrutamento e seleção, e mesmo quando possuem um departamento preferem direcioná-lo para o treinamento e desenvolvimento de funcionários.

Muitas agências de emprego também oferecem serviços de testes psicológicos ou mão-de-obra para serviço temporário. A maioria costuma cobrar em torno de um salário por candidato colocado e quase sempre dão garantia de reposição, caso o candidato não seja aprovado no período de experiência (LACOMBE, p.73, 2005).

Outro dispositivo utilizado no recrutamento são as empresas de headhunting, que possui por tradução “caçadores de cabeças”, ou “caça talentos”. “São empresas especializadas no recrutamento e seleção de executivos de alto nível. Trabalham sempre por “encomenda”, isto é, só começam o processo com base na solicitação do cliente” (LACOMBE, p.74, 2005). E por fim as empresas em sua maioria utilizam de sites especializados em oferta e procura de mão-de-obra, ou software sociais.O site Linkedin se tornou uma ferramenta indispensável no âmbito de recrutamento e seleção segundo o site “a empresa é de capital aberto e tem um modelo de negócios diversificado com receitas provenientes de soluções de contratação, soluções de marketing e assinaturas Premium” (LINKEDIN, 2012).

Seu público-alvo são os usuários que buscam o êxito e a promoção de seus perfis profissionais nas redes sócias virtuais onde desde 5 maio de 2003, data em que foi lançado, o site vem contribuído para a conexão de todos os profissionais do mundo afim de torná-los mais eficientes e excelentes (ALMERI, p.83, 2013).

No processo de Recrutamento os gestores não escolhem apenas um dispositivo para auxiliá-lo no processo de atrair os candidatos para a vaga disponível, ele pode utilizar vários métodos ao mesmo tempo. Alguns profissionais de recrutamento acreditam que os bancos de dados dos candidatos em meio magnético serão o método dominante em futuro não muito distante. Se considerarmos o custo e a penetração desse  método e dos demais, vemos que tal opinião faz muito sentido (LACOMBE, p.77, 2005).

Posterior ao processo de recrutamento dentro de uma empresa ocorre a fase de seleção que também pode se utilizar da web como ferramenta auxílio.

 

Seleção

 

Quando buscamos a palavra “seleção” no Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa é encontrada a definição que é procuodas as pessoas possuíssem características similares o processo de seleção não seria necessário, mas cada pessoa possui sua singularidade, tanto em termos físicos e intelectuais, quanto ao psicológico. Essa singularidade que define a forma como a pessoa trabalha, como ela se relaciona no ambiente de trabalho e com seus colegas. E por isso mesmo que o processo de seleção deve direcionar-se ao futuro da pessoa na empresa, e não apenas pensar nesse indivíduo a curto prazo.

De acordo com Lacombe (2005) existem métodos para esse processo de seleção, sendo eles: triagem preliminar de currículos, que consiste em analisar dos currículos que a empresa possui quais se adéquam a vaga em aberto, na maioria das vezes mais da metade dos candidatos já é eliminado nessa triagem. A entrevista com o candidato, que na maioria das vezes é feita por um psicólogo especializado e é feita com o objetivo principal de observação e conferir se as informações do currículo do candidato são verídicas e coerentes. E referências passadas por pessoas de confiança, conhecendo alguém que pode passar informações confiáveis s

rada pelas Organizações no Processo de Recrutamento e Seleção, sendo esta: Ato ou efeito de escolher ou selecionar; escolha feita a partir de critérios e objetivos bem definidos: seleção de candidatos. Ou seja, as organizações buscam selecionar o candidato que melhor se adequará a respectiva vaga. “A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização” (CHIAVENATO, p.130, 2004).

Segundo Chiavenato (2004), se t

obre o candidato esta passa a ser uma excelente ferramenta para o processo seleção. Os três métodos de seleção acima citados podem ser feito via web, o primeiro com análise de currículos enviado por email ou pelo Linkedin; o segundo com essa entrevista sendo realizada por vídeo conferência, onde o psicólogo experiente consegue ter o mesmo feeling se a entrevista fosse feita pessoalmente e o terceiro via email ou alguma rede social em que se possa conversar com privacidade para pegar as referências.

Outros métodos que segundo Lacombe (2005) também são utilizados no processo de seleção são: testes técnicos profissionais, que são feitos para avaliar a competência profissional do candidato; testes psicológicos que só podem ser aplicados por psicólogos e visam avaliar características da personalidade, temperamentos, raciocínio lógico, entre outras e dinâmicas de grupo onde os candidatos são colocados em situação que simulam o ambiente de trabalho para assim serem observadas as interações. Tais métodos não são viáveis via web, pois seria além de antiético impraticáveis no ciber espaço.

 

Vantagens e desvantagens do recrutamento/seleção via web

 

O uso da internet e das redes sociais como fonte de coleta de dados para recrutamento e seleção divide opiniões sobre suas vantagens e desvantagens no processo, apresentaremos algumas das opiniões sobre o assunto.Almeri (2013) afirma que a internet, para o recrutamento de pessoal, vem sendo utilizada com maior frequência e em maior escala, por ser uma forma de baixo custo e rápido acesso para atrair profissionais de várias localidades e com diferentes características profissionais e pessoais, achar pessoas que se enquadrem no perfil da vaga.

Segundo a pesquisa de Almeri (2013) é decomum acordo que:

todas as agências afirmam haver uma maior possibilidade de êxito para os candidatos nos processos de Recrutamento e Seleção, por fazerem uso das redes sociais virtuais e sustentam a essa tese afirmando que estar nestas redes sociais significa ter acesso mais rapidamente a informações de oportunidades de emprego devido ao elevado número de empresas que divulgam suas vagas nos canais virtuais (ALMERI, p.90, 2013).

Outro ponto que Almeri abrange em sua pesquisa é a exposição excessiva em redes sociais, que isso pode prejudicar o candidato, pois muitas empresas buscam informações na web sobre o candidato que concorre a vaga. A autora elenca alguns fatores que eliminam o candidato na busca de informações retiradas de redes sociais.

Quase 87% (86,66%) das agências entrevistadas acreditam que comentários ofensivos e os erros de ortografia são os atos que mais prejudicam os usuários das redes sociais virtuais, ficando atrás somente da exposição excessiva de informações pessoais que, por unanimidade, foi considerada o principal motivo das consequências advindas da má utilização dos candidatos de um processo de recrutamento e seleção fazendo com que grandes oportunidades sejam desperdiçadas pelo excesso do desnecessário.

Muitos candidatos são eliminados do processo seletivos antes mesmo de uma entrevista por conta da exposição nas redes sociais o que faz com que imediatamente não se enquadre na maioria das vagas disponíveis.

Almeri (2013) fez uma pesquisa e conseguiu elencar pontos positivos dos perfis encontrados e pontos negativos, que se enquadram nas vantagens e desvantagens do processo de recrutamento e seleção via web.

 

Características do perfil adequado: 

1.     Cuidado e preservação a imagem pessoal nas redes sociais virtuais;

2.     Clareza, objetivo e coerência nas postagens;

3.     Promoção de um perfil profissional nas redes sociais virtuais;

4.     Demonstração de interesse e boa vontade em aprender;

5.     Utilização da rede social de maneira participativa;

6.     Flexibilidade e adaptabilidade às mudanças cotidianas no conteúdo postado.

7.     Interação nas redes sociais virtuais de maneira sadia;

 

Características do perfil inadequado:

1.        Erros de digitação, concordância ou ortografia ao postar;

2.        Exposição excessiva de informações pessoais e desnecessárias;

3.        Demonstração de tendências preconceituosas e ofensivas;

4.        Denegrir a imagem das empresas em que já trabalhou;

5.     Postar Informações falsas a respeito de suas intenções ou demonstrar ambigüidade nos objetivos profissionais;

6.        Demonstrar personalidade contundente em discussões polêmicas como futebol, política e religião;

7.        Demonstrar um Comportamento violento ou promíscuo no tratamento com os amigos;

 

8.        Fazer parte de comunidades que possam denegrir a sua imagem perante os olhares de terceiros.

 

Referências Bibliográficas:

ALMERI, Tatiana Martins.O uso das redes sociais virtuais nos processos de recrutamento e seleção. ECCOM, v. 4, n. 8, jul./dez. 2013. Disponível em: http://publicacoes.fatea.br/index.php/eccom/article/viewFile/635/453 acessado em: 25 de agosto de 2014. 16:52

ARAÚJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2.ed, São Paulo: Atlas, 2009.

BOCK. Ana M. B., FURTADO. Odair e TEIXEIRA. Maria de Lourdes T. Psicologias, uma introdução ao estudo da psicologia. São Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

GOMES, Tarizi Cioccari; et al. Recrutamento pela internet: a utilização das redes sociais virtuais. Anais do SENID. Passo Fundo, 2012. Disponível em: http://senid.upf.br/2012/anais/96229.pdf Acessado em: 03/10/2014.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARQUES, José Roberto. Psicologia Organizacional, s/d. Disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-e-psicologia/psicologia-organizacional/ – Acessado em 23/03/2013

MIRANDA, Alex Barbosa S. Introdução a Psicologia Organizacional, 2013  Disponível em: http://artigos.psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/introducao-a-psicologia-organizacional – acessado em 23/03/2013

PINTO. Sandra R.R, PEREIRA. Cláudio S., COUTINHO. Maria Teresa C., e JOHANN. Sílvio L.Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: editora FGV, 2007.

RECHE, Grazielli. E-recrutamento: a internet como ferramenta no recrutamento e seleção – 2011.

SANTANA, Daltro. Recrutamento e Seleção de Pessoal: Ontem, Hoje e Amanhã.2013.

WANDIK, Karina. Um breve histórico sobre a psicologia organizacional e as possíveis atuações do psicólogo nesta área. s/d. Disponível em:http://www.corerh.com.br/arquivos/Artigos/Hist%C3%B3rico%20sobre%20a%20psicologia%20organizacional.pd – acessado em 22/03/2013

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Saber ouvir – Uma astúcia perversa à formação de competência gerencial?
19 de julho de 2014 Comportamento, Insight
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A inquietação que se apresenta nesse debate repousa sobre o viés da sedução organizacional e do sequestro da subjetividade do trabalhador, praticados com o intuito de torná-lo um “serv(o)idor” produtivo e, a partir dele, conquistar a estética de uma gestão bem-sucedida.

Nesse sentido, o objetivo deste texto introdutório é provocar uma reflexão acerca do “ouvir” na perspectiva de uma competência gerencial, trazendo à tona um paradoxo possível de ser observado no discurso de gestores entrevistados em diferentes organizações no Estado do Rio de Janeiro. Nesta reflexão, propomos que o “saber ouvir” pode ser entendido como uma competência gerencial. Para tanto, buscou-se diálogo com o fundamento da inteligência prática, na perspectiva da Psicodinâmica do Trabalho.

De acordo com os pressupostos da psicodinâmica do trabalho, a inteligência prática, mobilizada no sentido da astúcia em empreender soluções criativas àquilo que a prescrição não dá conta, considera que é uma inteligência fundamentalmente enraizada no corpo, pois os ajustes necessários à organização do trabalho seriam, primeiramente, alertados pelos sentidos, a partir de situações ou eventos que causam algum desconforto ou desprazer (DEJOURS, 1993;2011).

Tomando por base essa característica da inteligência prática, os aspectos sensoriais do gestor seriam uma espécie de painel de controle para lidar com situações dinâmicas oriundas do contexto em que ele está inserido. Esses aspectos sensoriais seriam, a priori, o alerta do corpo para buscar uma solução que supere aquele problema da realidade efetiva.

De acordo com o referencial teórico da Psicodinâmica do Trabalho, Dejours (1993;2011) afirma que esta inteligência é caracterizada como uma inteligência do corpo pelo fato de considerar que ela é a desestabilização deste corpo, em seu conjunto, sua reação a partir de um determinado estímulo, que dá início e passa a acompanhar a dinâmica desta inteligência prática.

Para o autor, seria, então, a partir dos dados sensoriais que o sujeito interpreta uma situação de trabalho, realiza um diagnóstico ou uma medida corretiva e faz uso da técnica posteriormente, para checar, operacionalizar ou universalizar a ação sugerida pelos seus sentidos.

Ao se entrevistar 10 gestores, de diversos níveis hierárquicos e contextos, indagando-lhes a respeito da forma como construíam suas competências gerenciais, uma categoria que surgiu dos relatos pode ser associada a um aspecto sensorial, na busca por soluções no que se refere à liderança de equipes: “saber ouvir”. Os entrevistados reforçavam essa ideia com relativa frequência. Em outras palavras, afirmavam que, para serem gestores bem-sucedidos, precisavam desenvolver um exercício cotidiano de prestar atenção nas necessidades de seus liderados, para ganhar sua credibilidade e respeito. No entanto, questionamos o sentido do ouvir, para estes gestores.

Segundo estes gestores, é através do ouvir que seria possível compreender o sujeito em sua própria perspectiva dentro da equipe e, assim, mobilizá-lo para o trabalho. A reação do corpo frente ao real do trabalho e a sujeição ao espaço propício para a inteligência prática resulta na busca de uma ação movida pelo fator sensorial do ouvir, quando o gestor, então, passa a considerar o alerta do corpo como uma saída para encontrar a devida solução que procura. É nesse momento que emerge a competência gerencial voltada para ouvir cada membro da equipe, numa relação essencialmente dinâmica e dependente do contexto.

Então eu sempre escutei muito as pessoas, sempre fiz muitas reuniões pra ouvir as opiniões, pra decidir com base nessas opiniões (…) Então, o que que eu faço: eu converso muito com eles. A gente senta e fala muito. A gente fica horas, falando, falando, falando, falando… preferencialmente até que se chegue a um consenso. Enquanto esse consenso não chega, são horas infindáveis de discussões e tal. Então… um caminho que eu entendi que seja um caminho muito interessante é esse, é falar muito, é ouvir muito, é abrir muito os espaços de conversa sobre aquele mesmo tema. E…Isso tem funcionado, isso tem funcionado. (Gestor D)

A partir do momento em que o gestor toma a iniciativa no sentido do ouvir, a relação social entre ele e seu subordinado passa a ter um caráter mais efetivo, na percepção do gestor. Na ótica do subordinado, essa ação pode vir a ser compreendida como uma competência gerencial. Seu discurso revela uma percepção na qual o gestor assume uma proximidade maior com ele (subordinado), propondo uma relação mais social e “humanizada”. Nessa perspectiva, o subordinado se sente valorizado, pois seu gestor supostamente pode ouvir seus problemas.

Já na ótica do gestor, a ação do ouvir o aproxima do subordinado, compreendendo melhor como este funciona, quais as perspectivas que tem do trabalho e quais as suas dificuldades em realizá-lo, além de se comprometer com o subordinado em “humanizar” as relações e transformar a organização do trabalho em um ambiente de maior amplitude de consideração subjetiva.

Aí está meu diferencial, eu paro tudo que estou fazendo e… as vezes é uma coisa pessoal dela que ela vem conversar comigo e no que eu posso ajudar eu tento conversar, orientar, ajudar,  direcionar para onde ela tem que buscar auxílio, seja psicológico, seja onde for. Então, assim, eu sempre tive essa preocupação de ouvir a pessoa, seja um problema pessoal, seja o que for… É aquela preocupação do ouvir. Não é só assim, você é só mais um, você me deu um resultado, mas se não….Não é só descartar… (Gestor A)

Torna-se interessante observar o que a fala do “Gestor A” revela.  A preocupação de ouvir a pessoa aparece relacionada com a possibilidade de o subordinado trazer algum resultado. Não há uma preocupação genuína com o sujeito, dentro de uma perspectiva que coloque esse sujeito como protagonista de uma relação, exceto se ele tiver uma função, a saber: trazer um resultado. É curioso observar que o “Não é só descartar” não está nem subjacente, mas surge com uma certa espontaneidade, e uma relativa naturalização.

Na perspectiva organizacional, a contribuição que essa competência gerencial traz, a partir da inteligência prática do gestor, pode ser associada à organização do trabalho gerencial. Com base no que o campo trouxe, uma gestão que “humaniza” a relação líder-liderado é uma gestão propensa a administrar da melhor forma os recursos disponíveis e incorporar o fator humano (Dejours, 2005) de forma mais adequada, levando em conta o seu dinamismo e peculiaridades.

Ouvir, para o gestor, mostra-se uma competência gerencial voltada para a administração da mudança, para dar rumo à organização do trabalho e sentido à visão compartilhada, ao mesmo tempo em que consolida todo um ciclo em que ele, gestor, como sujeito no trabalho, promove a manutenção de sua saúde mental e física, encontrando alternativas para as situações do trabalho real que a prescrição não soluciona.

No entanto, uma observação que pode ser feita está voltada para o significado de ouvir, uma vez que pode assumir uma competência instrumental. Não necessariamente a competência em ouvir, para os gestores, se mostrou como algo semelhante à empatia. Este ouvir pode se manifestar como uma forma de obter informações para tomar uma ação, chegar ao resultado final, não significando uma identificação com as necessidades do trabalhador ouvido, tendendo a algo semelhante a uma barganha.

Esse ambiente agradável não é fazer churrasco tudo pago pela gerência. É dar um bom dia pro cara, é ter tempo pra você ouvir o que o cara ta passando na vida dele, é você ter um ouvido, ter um ombro. E… Mas assim, quando você faz isso, você abre precedentes pro cara te contar os problemas dele, você vai ter que entender os problemas do cara, mas… você abre também precedentes pra virar pro cara e falar “olha, você ta errado, quero que você faça isso”. Maquiavélico ou não, do “O Príncipe” de Maquiavel, ou não, você vai ter que fazer o bem aos poucos. O bem aos poucos, cara, você… primeiro, ouve o cara, entende o problema dele, entende o que ta passando. Sente com ele. Sentiu com ele? Começa a dar a chance. Começa a virar pra ele e falar “olha, quero isso pra data tal.”. Estrutura, organiza. Estruturou, organizou, os resultados vão aparecer porque o salário não vai ser o problema, entendeu? (…) Então, assim, eu entendo que o gestor ele tem que observar o que que os funcionários dele necessitam. O que que eles estão precisando. Mas pra isso você tem que ouvir. Coisa eu acho que não é muito normal, né, no gestor. O gestor per si, ele manda. Ele manda, não ouve, ele fala, ne. É… Eu entendo um pouco diferente, eu entendo que pra ter um resultado maior, um resultado melhor, você tem que ter o cara do teu lado, ne. (Gestor E)

O desafio que se põe além da competência gerencial está na inclinação para uma apropriação da subjetividade, ou melhor , um apelo e um sequestro da subjetividade (FARIA, 2013, pp. 381-389).

A pessoa do “Gestor E” explicita que uma boa estratégia para ter o subordinado sob controle, dominado, é aprender a ouvi-lo até o ponto em que este lhe confia angústias da vida pessoal. Esse dado torna-se revelador, na medida em que o “saber ouvir” está ligado a “saber manipular” os afetos dos subordinados, para que se tenha mais facilidade em fazê-los produzir. Se recorrermos à tese de Pagès et ali (2008) podemos entender a lógica doutrinária do poder das organizações, que instala ritos de controle e obediência voluntaria de seus seguidores. Na fala do entrevistado acima referido, percebe-se que o discurso organizacional nem está travestido de algum eufemismo, por exemplo (VIEIRA & NOGUEIRA, 2013, pp. 159-170). Está explícito, pois o mesmo, inclusive, usa Maquiavel, para tentar justificar a naturalização de sua fala.

Pensamos que o “saber-ouvir”, para esse gestor, usa recursos de violência psicológica, na medida em que sua aproximação sentimental com os seus subordinados está condicionada a dominá-los psicologicamente. Oferece o ombro amigo ao subordinado. Entende o problema dele. Sente com ele. Depois que ele percebe que o gestor supostamente entendeu e sentiu suas dores, este se sente pronto para efetivar suas competências gerenciais: Estrutura, organiza. Estruturou, organizou, os resultados vão aparecer porque o salário não vai ser o problema, entendeu? E torna-se ainda mais curioso perceber como essa seria uma receita, um prescrito para ser seguido por outras práticas gestionárias: entendeu?

E quando o ambiente organizacional apresenta condições visivelmente precárias ou uma situação de crise, as estratégias de manipulação e controle da subjetividade do trabalhador aparecem como recursos mais eufemizados. O relato abaixo mostra essa consciência de um dos gestores entrevistados.

Assim, a primeira tentativa é sempre pelo convencimento do significado daquela… daquele trabalho. O significado que aquele trabalho tem para o empregado e principalmente pra companhia, ne. O que aquilo pode trazer de benefício para ambos, ne. Se existe, no caso, em que esse benefício vai ser para a empresa… Outros casos também pode ser para eles. Mas o ideal é que a gente conseguisse fazer esse conjunto. É claro que muitas vezes você passa por situações dentro duma… duma organização, em que ela foge um pouco às expectativas dos empregados, como, por exemplo, reestruturações, promoções… E aí com isso vem alguns… é… vamos dizer, desestímulos, algumas… é… situações que deixam o empregado sem aquele vigor de buscar e de fazer, seja pelo compromisso com a empresa, seja pela satisfação. E aí, assim, nessas horas é que eu entro com aquela… vamos dizer, com termo… é… não é o ideal, mas com a camaradagem. (Gestor G)

Faria (2013) lembra que desde a Revolução Industrial, o sequestro da subjetividade era considerado pela relação de propriedade da força de trabalho pelo capital, numa ótica de submissão forçada. Já no aspecto mais contemporâneo, a exploração, sequestro ou apropriação da subjetividade denota o apelo às emoções, ao afeto, ao saber, à intimidade, que formam a base de tradução racional idealizada pelos valores, interpretações, atitudes e ações.

De um lado, tem-se a violência psicológica mais explícita, na qual a relação de trabalho pode ser caracterizada por humilhações e aviltamentos entre chefes e subordinados ou mesmo entre os próprios pares.

Enriquez (2007, p. 191) destaca que a estrutura estratégica da empresa de hoje é um misto de racionalidade e paixão. Por um lado, seduz, ilude e engana. Por outro, exige que o indivíduo se conforme com as demissões injustificadas, com métodos cruéis de gestão tais como o assédio moral e sexual etc. “(…) A empresa diz de forma direta, e também de forma subliminar, o quão descartável é o indivíduo, tanto nos níveis mais baixos quanto mais altos da hierarquia”.

O objetivo desse texto foi trazer uma reflexão introdutória acerca do “saber ouvir”, como uma competência gerencial apontada por gestores entrevistados no Estado do Rio de Janeiro, em diferentes tipos de organizações. Fruto de uma inteligência prática, mobilizada no sentido da astúcia em empreender soluções criativas àquilo que a prescrição não dá conta, o “saber ouvir” traduz-se em uma inteligência enraizada no corpo, a partir dos dados sensoriais com os quais o gestor interpreta uma situação de trabalho, realiza um diagnóstico ou uma medida corretiva e faz uso da técnica posteriormente, para checar, operacionalizar ou universalizar a ação sugerida pelos seus sentidos.

No entanto, partindo de uma análise subjacente a esta astúcia, percebemos que os subordinados são considerados como meros recursos do sistema produtivo, fazendo jus à nomenclatura tradicional dos Recursos Humanos. Os participantes da pesquisa revelaram que consideram de suma importância desenvolver o exercício de “saber ouvir” seus funcionários, para constituírem suas competências como gestores.

“Saber ouvir”, para eles, implica em aprender a manipular a subjetividade dos seus empregados, ganhando sua confiança, para que estejam mais dispostos a servirem voluntariamente seus senhores, dizemos, gestores. Lembrando uma velha tese de La Boétie (2009), no discurso da servidão voluntária, os súditos docilizados não só perdem a liberdade, mas ganham a servidão! E a função gerencial, nesse particular, estaria corroborando a banalização dos sujeitos, como já discutidos por Hannah Arendt e por Christophe Dejours.

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